แนวโน้มของ ERP ยุคหน้า
ศตวรรษที่ 21 ที่เพิ่งเริ่มต้นนี้ เป็นช่วงเวลาที่องค์กรบริษัททั้งหลายกำลังเผชิญกับยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง และการปฏิรูปครั้งใหญ่ เพื่อให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้อย่างทันท่วงที องค์กรทั้งหลายจึงได้เลิกล้มแนวทางเดิม คือ ทำทุกอย่างเอง ไปสู่การบริหารที่มีการสร้างเครือข่ายกับองค์กรอื่นเพื่อเปลี่ยนไปเป็นองค์กรยุคใหม่ และจากความก้าวหน้าของอินเทอร์เน็ต ทำให้เครื่องคอมพิวเตอร์กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการติดต่อเชื่อมโยงกันอย่างง่ายดาย ซึ่งช่วยให้ E-Business แพร่หลายได้อย่างกว้างขวาง ส่งผลให้องค์กรบริษัทต่างๆสามารถดำเนินธุรกิจได้เร็วขึ้นด้วยต้นทุนที่ลดลง นั่นคือ E-Business กลายเป็นตัวเร่ง (enabler) ของการเปลี่ยนแปลงไปสู่องค์กรยุคใหม่
1. แนวโน้มของ E-Business
1.1. แนวคิดของ E-Business
ERP Research Promotion Forum ได้ให้คำจำกัดความของ E-Business โดยเปรียบเทียบให้ ERP เป็นกลไกสำหรับการปฏิรูปให้ห่วงโซ่ของมูลค่าภายในองค์กรมีประสิทธิภาพสูงสุด ส่วน E-Business นั้นเป็นกลยุทธ์สำหรับการปฏิรูปห่วงโซ่ของมูลค่าทั้งหมดข้ามองค์กร ครอบคลุมตั้งแต่คู่ค้าไปจนถึงลูกค้าให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
คำจำกัดความของ ERP กับ E-Business
- ERP เป็นวิธีบริหารจัดการห่วงโซ่ของลูกค้าภายในองค์กรให้มีประสิทธิผลสูงสุด
- ระบบ ERP เป็นวิธีการทาง IT ในการทำให้แนวคิดเกิดขึ้นเป็นรูปธรรม
- E-Business คือกลยุทธ์ทางธุรกิจ ซึ่งใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตเพื่อเชื่อมโยงองค์กร ผู้ป้อนวัตถุดิบ หุ้นส่วนทางธุรกิจ และลูกค้า อย่างเป็นระบบเปิด เพื่อยกประสิทธิผลของการบริหารธุรกิจในทุกๆขั้นตอนของห่วงโซ่ของมูลค่าให้สูงยิ่งขึ้น
จากรูปด้านล่างนี้ แสดงให้เห็นภาพของ E-Business ตามคำจำกัดความนี้ สำหรับระบบสารสนเทศจำเป็นต้องใช้ระบบที่สามารถทำการประมวลผลแบบเรียลไทม์ โดยมีการเชื่อมต่อกับทุกองค์กรในห่วงโซ่ของมูลค่า
1.2 เกาะกระแส E-Business
สิ่งที่ลืมไม่ได้ของ E-Business คือ ปัจจัยผลักดัน มิได้เกิดจากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีสารสนเทศเพียงอย่างเดียว จากช่วงปลายของทศวรรษที่ 1990 เป็นต้นมา ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในด้านการบริหารองค์กร คือ เปลี่ยนจากระบบ ทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ที่ใช้กำลังทุนขนาดใหญ่ในการสร้างทรัพยากรทางธุรกิจ ไปเป็น ระบบ ไม่ทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ที่ใช้พลังแห่งเครื่องหมายยี่ห้อสินค้าและองค์ความรู้เป็นอาวุธ โดยมีความสามารถที่จะมีความร่วมมือที่แน่นแฟ้นและฉับไวระหว่างองค์กร ด้วยการใช้ E-Business เป็นพลังขับเคลื่อนองค์กรให้ออกจากระบบทำทุกอย่างด้วยตัวเอง และเป็นตัวเร่งให้การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของอุตสาหกรรมการผลิตเร็วยิ่งขึ้น
1.3 แนวโน้มของ E-Business
ที่ผ่านมาแม้ว่าองค์กรที่ทำธุรกิจอินเทอร์เน็ตแบบ B2C(ธุรกรรมระหว่างธุรกิจกับผู้บริโภค) อาจจะมีปัญหาบ้าง แต่ E-business ก็ยังขยายตัวต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ต่อจากนี้ไปกระแสหลักของ E-Business จะไม่ใช่ B2C อีกต่อไป แต่จะเป็น B2B(ธุรกรรมระหว่างองค์กร) ระหว่างองค์กรธุรกิจที่มีอยู่เดิม ซึ่ง E-Business มีแนวโน้มเป็น 2 ลักษณะ คือ
1. ตลาดอิเล็กทรอนิกส์แบบ Private B2B (แบบแนวตั้ง) ที่เน้นตลาดอิเล็กทรอนิกส์ขององค์กรในกลุ่มเดียวกัน โดยมีองค์กรที่สำคัญมากสุดอยู่ตรงกลาง จะเชื่อมต่อเป็นระบบเดียวกันกับระบบ Supply Chain Management (SCM) ของบริษัทใหญ่ เพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งและใช้ในการบริหารสินค้า หรือผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะพิเศษที่เกี่ยวข้องกับความลับของบริษัท
2. ตลาดอิเล็กทรอนิกส์แบบ Public B2B (แบบแนวนอน) ที่เน้นตลาดอิเล็กทรอนิกส์ระหว่างกลุ่มต่างๆ ไม่มีการสร้างความแตกต่าง แต่เน้นการลดต้นทุน โดยพุ่งเป้าหมายไปที่สินค้าประเภททั่วไป
2. กระแส ERP ใหม่ของประเทศอเมริกา (Extended ERP)
1. กำเนิดของ Extended ERP
ในช่วงต้น ทศวรรษที่ 1990 บริษัทต่างๆในอเมริกา ได้มีการนำ ERP มาใช้กันอย่างแพร่หลาย อย่างไรก็ตาม หลังจากนั้นมาได้ถูกบดบังโดยกระแสใหม่ที่เรียกว่า E-Business
ปัจจุบัน บริษัทส่วนใหญ่ของอเมริกา มีแนวโน้มที่จะลงทุนด้าน IT ไปที่ E-Business มากกว่าเรื่องของการนำERP มาใช้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่า บริษัทในอเมริกาเลิกให้ความสำคัญกับ ERP เพราะระบบ E-Business ที่หลายบริษัทกำลังนำมาใช้นั้น ส่วนใหญ่มี backbone หรือโครงสร้างพื้นฐานที่สร้างขึ้นมาจากระบบ ERP นั่นเอง
ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรให้เป็น E-Business นั้น มีความจำเป็นต้องพัฒนาเครือข่ายระหว่างองค์กรกับคู่ค้าและลูกค้า ควบคู่กับการปรับธุรกรรมทั้งหมดภายในองค์กรให้เป็นระบบดิจิตอลด้วย และเพื่อการนี้ เป็นที่ทราบกันดีว่า จำเป็นต้องสร้างฐานข้อมูลสารสนเทศอันเป็นหนึ่งเดียวขององค์กรทั้งหมด โดยการบูรณาการรวมระบบบริหารสมัยใหม่ทั้งหลาย เช่น SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Management), E-Commerce โดยมี ERP เป็นศูนย์กลาง ดังนั้นปัจจุบันการมุ่งสู่ E-Business จึงเกิดแนวคิดใหม่ที่เรียกว่า Extended ERP ซึ่งก็คือ การบูรณาการรวมระบบงานต่างๆขององค์กรโดยมีระบบ ERP เป็นฐาน เพื่อให้มีความสามารถต่างๆต่อยอดขึ้นไปจากระบบ ERP เดิม
2. ความเป็นมาของกำเนิดของ Extended ERP
1. การมาถึงของยุค E-Business
• การใช้เพื่อยกประสิทธิภาพ การใช้เป็นกลยุทธ์
(E-Business ทำให้การแข่งขันสูงขึ้น)
• การใช้แบบ Stand alone (ภายใน) การทำงานแบบร่วมมือกัน
(collaboration กับคู่ค้าและลูกค้า)
2. ผู้ผลิต ERP ต้องบุกเบิกสร้างตลาดใหม่
• การตกต่ำของยอดขาย ERP (ตลาดองค์กรขนาดใหญ่อิ่มตัว ส่วนองค์กรขนาดเล็กขาดแคลนทุน)
• ใช้ ERP เป็น backbone ไปสู่ E-Business(SUITE)
3. ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่ทำให้การรวม ERP กับระบบอื่นเกิดขึ้นได้
• ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่ทำให้สามารถเชื่อมระบบ ERP กับระบบภายนอกได้(Internet, การเข้าถึงแบบ Web based access)
• ข้อมูลในระบบ ERP ระบบข้อมูลแบบปิด แบบเปิด
(ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีเครือข่าย)
1. การมาถึงของยุค E-Business
ท่ามกลางสภาวะแข่งขันอันรุนแรงภายใต้กระแสโลกาภิวัตน์ องค์กรทั้งหลายได้ลงทุนในการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสารสนเทศระดับแนวหน้า เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการ และการผลิตอย่างเต็มที่ โดยทบทวนและปรับปรุงให้กระบวนการทางธุรกิจนั้นไม่ซับซ้อนและเป็นระบบ โดยใช้ฐานข้อมูล ERP ทำให้สามารถรู้ถึงสถานภาพของธุรกิจในระดับภาพรวมแบบเรียลไทม์ ซึ่งมีประโยชน์มากในการสร้างกระบวนการตัดสินใจในเชิงบริหารที่รวดเร็ว และการวางแผนกลยุทธ์ในอนาคตขององค์กร
หลังจากกำเนิดของเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต การเกิดของร้านค้าออนไลน์ การใช้เทคโนโลยี Web สำหรับการบูรณาการระบบ back office ล้วนเป็นการเข้าสู่ยุค E-Business ซึ่งประยุกต์ใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตเพื่อเสริมอำนาจในการแข่งขันและเพิ่มกำไร และเป็นการสร้างสนามแข่งขันใหม่ทางการตลาดขององค์กรธุรกิจ
ด้วยเหตุนี้ยุคแห่งการใช้ ERP เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในองค์กรได้สิ้นสุดลงแล้ว และกำลังเข้าสู่ยุคใหม่ ซึ่งเป็นยุคแห่งการพัฒนาเครือข่ายขนาดใหญ่ที่รวมทั้งผู้ป้อนวัตถุดิบและลูกค้าเข้าด้วยกัน เป็นระบบ อีกทั้งการเกิด E-Business และความต้องการใช้ข้อมูลร่วมกับองค์กรภายนอก ทำให้เกิดงานใหม่และ เกิดความต้องการผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ที่จะสนับสนุนระบบใหม่ตามมา
2. ผู้ผลิต ERP ต้องบุกเบิกสร้างตลาดใหม่
จากการมาถึงยุค E-Business ทำให้บทบาทหน้าที่ของระบบสารสนเทศที่อยู่บนฐานของ ERP ของบริษัทต่างๆ ในอเมริกาได้เปลี่ยนไป กว่าครึ่งของบริษัทใหญ่ได้นำ ERP มาใช้เรียบร้อยแล้ว ส่วนบริษัทขนาดกลางและเล็ก มีงบประมาณจำกัด ไม่สามารถจัดหา ERP ไปใช้ได้ ทำให้ยอดขายของผู้ผลิต ERP ลดลง จึงเริ่มหาบทบาทใหม่ของ ERP สำหรับการบริหารจัดการองค์กร เพื่อพัฒนาบุกเบิกให้เกิดตลาดใหม่ขึ้น
3. ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่ทำให้การรวม ERP กับระบบอื่นเกิดขึ้นได้
เทคโนโลยีที่ทำให้การบูรณาการระหว่างระบบ และการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับระบบภายนอกเกิดขึ้นได้ ได้รับการพัฒนาอย่างรวดเร็วด้วยความก้าวหน้าของ อินเทอร์เน็ต และเทคโนโลยีการเข้าถึงข้อมูลแบบ web based ทำให้การแลกเปลี่ยนข้อมูลกับภายนอกทำได้ง่ายขึ้น สามารถใช้ประโยชน์และเข้าถึงข้อมูล ERP ได้อย่างรวดเร็ว ทั้งยังมีการปรับปรุงระบบ ERP ให้สอดคล้องกับระบบ E-Business ด้วย นอกจากนั้นในระยะหลังมีการใช้ระบบที่มีโครงสร้างแบบคอมโพเนนต์ การมีซอฟท์แวร์ทูลสนับสนุนการเขียนโปรแกรม ฯลฯ ทำให้องค์กรผู้ใช้งานสามารถปรับเปลี่ยนหรือขยายระบบ ERP ได้อย่างรวดเร็วขึ้น
3. จุดเด่นของ Extended ERP
Extended ERP เป็นระบบสารสนเทศขององค์กรที่มีจุดเด่น 3 ประการ คือ
1. บูรณาการโดยมี ERP เป็นฐาน
Extended ERP เป็นระบบบริหารที่ใช้รากฐานของ ERP โดยการบูรณาการกับซอฟท์แวร์ต่างๆ เช่น SCM, CRM, E-Commerce ฯลฯ และสามารถใช้ข้อมูลร่วมกันสำหรับซอฟท์แวร์ทั้งหมดได้
2. เชื่อมโยงห่วงโซ่ของมูลค่าทั้งภายในและภายนอก
Extended ERP เป็นระบบที่มีระบบ ERP ซึ่งบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรอยู่ที่แกนกลาง และเชื่อมต่อระหว่างองค์กรกับผู้ป้อนวัตถุดิบด้วย SCM และบริหารลูกค้าองค์กรโดยระบบ CRM ส่งผลให้เกิดการเชื่อมโยงของห่วงโซ่มูลค่าทั้งภายในและภายนอก
3. IP based infrastructure และ Web Application
ระบบต่างๆเหล่านี้ ถูกสร้างบนฐานโครงสร้างเครือข่ายแบบ IP (Internet Protocol) จึงสามารถเข้าเรียกใช้ หรือป้อนข้อมูลผ่านระบบเครือข่ายได้ อีกทั้งการใช้ Web Application ทำให้สามารถทำธุรกิจแบบ E-Business ได้
3. ผลทางการบริหารของการใช้ Extended ERP
สามารถแบ่งได้ 2 ประเด็นใหญ่ คือ
1. การปฏิรูปโครงสร้างธุรกิจขององค์กร
2. การปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจ
การปฏิรูปโครงสร้างองค์กร
สร้างระบบที่มีความยืดหยุ่นสูง สามารถรวมธุรกิจในเครือ ซึ่งได้มาจากการซื้อกิจการให้เป็นเอกภาพ
สามารถสร้างระบบงานที่จำเป็นสำหรับธุรกิจใหม่ได้อย่างรวดเร็วและมีความยืดหยุ่นในการขยายระบบ
สามารถรับมือกับการปฏิรูปโครงสร้างองค์กรได้อย่างรวดเร็ว
พัฒนารูปแบบธุรกิจใหม่ เพื่อให้สามารถป้อนข้อมูลความต้องการหรือตรวจสอบข้อมูลสินค้าคงคลังได้โดยตรง
การปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจ
ลดระยะเวลาของวงจรการผลิต
ขยายธุรกิจได้โดยเป็นผลจากการปรับปรุงความสัมพันธ์กับผู้ค้าปลีกและผู้รับจ้างผลิต
จากการให้มีการใช้ข้อมูลร่วมกันแก่ผู้จัดจำหน่ายสินค้า และผู้จำหน่ายวัตถุดิบ ทำให้มีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด
ช่วยให้ประสิทธิภาพการทำงานสูงขึ้น
ลดมูลค่าของสินค้าคงคลัง เพิ่มความพอใจของลูกค้า
เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้ขายส่ง ยกขีดจำกัดจำนวนลูกค้าที่สามารถดูแลได้ รักษาความถี่ในการเยี่ยมลูกค้า ลดความสูญเสียโอกาสจากการขาดสินค้าในคลังสินค้า
กระชับความสัมพันธ์โดยการให้ใช้ข้อมูลร่วมกันแก่ผู้ผลิต ผู้ขนส่ง ตัวแทนจำหน่ายในต่างประเทศ ทำให้ประสิทธิภาพของธุรกิจดีขึ้น
4. แนวโน้มของ ERP ยุคหน้า
1. กระบวนการพัฒนาระบบสารสนเทศ
1.1 ขอบเขตบูรณาการ
ก่อนยุค ERP นั้น ระบบสารสนเทศขององค์กรถูกสร้างโดยแบ่งแยกกันในแต่ละงาน และเชื่อมโยงแต่ละงานด้วยวิธีแลกเปลี่ยนไฟล์ข้อมูลเป็นครั้งคราว ด้วยเหตุนี้ จึงเกิดการล่าช้าในการประสานบูรณาการข้อมูลตามแนวนอนของแต่ละงาน ยังผลให้ การนำข้อมูลภายในองค์กรมาใช้ประโยชน์ในการบริหารนั้นล่าช้า ซึ่งระบบ ERP ขยายขอบเขตการบูรณาการสู่ระดับทั้งองค์กร และสามารถกำจัดการล่าช้าดังกล่าวได้
1.2 งานเป้าหมาย
การทำให้เป็นระบบงานนั้น โดยปกติแล้วเป้าหมายจะเริ่มจาก back office ซึ่งเป็นงานประจำที่มีรูปแบบตายตัว สามารถเปลี่ยนเป็นระบบอัตโนมัติได้ง่ายก่อน แล้วจึงขยายไปสู่ front office ซึ่งเป็นงานเฉพาะทางไม่มีรูปแบบตายตัว เช่น งานวางแผน งานออกแบบ
1.3 วัตถุประสงค์หลัก
วัตถุประสงค์หลักของช่วง non ERP คือ การประหยัดและลดต้นทุนของทุกงานในองค์กร ส่วนช่วง ERP นั้น วัตถุประสงค์หลักคือ ปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจ โยการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดขององค์กรรวมกัน เป็นการรวมเข้าเป็นหนึ่งเดียวกับกลยุทธ์ขององค์กร
1.4 โครงสร้างพื้นฐาน IT และเวลาที่ใช้ในการพัฒนาระบบ
โครงสร้างพื้นฐาน IT นั้นเปลี่ยนจากระบบ Mainframe มาเป็นระบบ client & server และกลายมาเป็นระบบ IP based หรือ Web Application ในยุคของ Extended ERP และเวลาในการพัฒนาระบบก็ลดลงด้วย จากนี้ไปจะต้องมีระบบที่มีความสามารถในการสร้างระบบการปฏิรูปธุรกิจ และการปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจในเวลาที่สั้น เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจที่เร็วยิ่งขึ้นทุกวัน
2. แนวโน้มของ ERP ยุคหน้า
ระบบ ERP ยุคหน้าซึ่ง E-Business จะเติบโตเต็มที่ จะได้รับการพัฒนายิ่งขึ้นไปจาก Extended ERP ซึ่งจะมีบทบาทในการรองรับสิ่งต่อไปนี้
2.1 งานหน้าร้าน (front office)
สำหรับ ERP ยุคหน้า เป้าหมายของสิ่งที่จะเชื่อมโยงระหว่างองค์กรธุรกิจนั้น ไม่ใช่เฉพาะการบริหารซัพพลายเชนของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วเท่านั้น แต่จะต้องครอบคลุมไปถึงการวางแผน การออกแบบ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อีกด้วย
2.2 ห่วงโซ่ของมูลค่าที่ไม่หยุดนิ่ง
ห่วงโซ่มูลค่าในปัจจุบันมีลักษณะปิด โดยประกอบด้วยสมาชิกหลักในองค์กรหรือบริษัทเดียวกัน ในอนาคตธุรกิจจะเป็นแบบเปิดและมีเทคโนโลยีการบูรณาการระบบข้ามองค์กรที่เรียกว่า Dynamic B2B มากขึ้น
2.3 กลยุทธ์เชิงรุก
ปัจจุบัน กุญแจของความสามารถในการแข่งขัน ได้เปลี่ยนจาก กลยุทธ์เพื่อตอบสนองรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจ มาเป็น กลยุทธ์การที่รู้ถึงการเปลี่ยนแปลงล่วงหน้า ดังนั้น ERP ยุคหน้าจะต้องมีความสามารถที่จะวางแผน ปฏิบัติ และประเมินผลการปฏิรูปโครงสร้างอย่างฉับพลันทันทีได้
วันจันทร์ที่ 30 พฤศจิกายน พ.ศ. 2552
ทำอย่างไรที่จะทำให้การนำ ERP มาใช้ให้ประสบความสำเร็จ 3
4. ใช้วิธีการพัฒนาที่ใช้ ประโยชน์ของ template
เมื่อนำ ERP มาใช้ การใช้ประโยชน์จาก template ทำให้สามารถกำหนด business scenario และ ออกแบบ business process ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการเปรียบเทียบกับ business scenario ที่กำหนดล่วงหน้าเป็น template และการเปรียบเทียบกับ business process ที่ ออกแบบไว้ล่วงหน้าเป็น template ซึ่งมีผลช่วยลดปริมาณงานของการพัฒนาลงอย่างมาก ลดจำนวนครั้งของการทวนซ้ำการออกแบบ, prototyping, ทดสอบและประเมิน ทำให้สามารถเพิ่มความเร็วของการดำเนินการโครงการ สิ่งนี้ช่วยลดต้นทุนการพัฒนาและลดระยะเวลาของการนำ ERP มาใช้ ประสบความสำเร็จ
Template คือ ERP package ที่สามารถใช้งานได้ทันที โดยการกำหนด parameter ไว้ล่วงหน้า และรวมถึงเอกสารอธิบาย, flow การทำงาน, คู่มือการทำงาน, คู่มือการทำงาน, เอกสารสรุปการออกแบบ add on, report form ที่มีใน add onฯลฯ ตามปกติ template จะถูกนำเสนอโดยผู้จำหน่าย ERP package หรือ ที่ปรึกษา แต่บางครั้งอาจมีการจัดเตรียม template ภายในบริษัท โดยผู้ใช้ ERP package เพื่อการกระจายใน แนวนอนอย่างมีประสิทธิภาพ
5. เข้าใจความยากในการนำ ERP มาใช้และบริหารโครงการอย่างระมัดระวัง
เพื่อทำให้การนำ ERP มาใช้ประสบความสำเร็จ จะต้องคำนึงถึงความยากในการนำ ERP มาใช้ ตั้งแต่ต้น และทำการบริหารโครงการการนำ ERP มาใช้อย่างระมัดระวัง การบริหารโครงการการนำ ERP มาใช้ในปัจจุบันยังพึ่งพาความสามารถส่วนบุคคลอยู่มาก จึงถือว่ายังขาดความสมบูรณ์และอยู่ในระดับความสำเร็จที่ต่ำ ทำให้โครงการการนำ ERP มาใช้ประสบความสำเร็จมีจำนวนจำกัด และไม่สามารถ ตอบสนองต่อการขยายตัวในอนาคตได้ ดังนั้นการเพิ่มระดับความสมบูรณ์ของการบริหารโครงการที่เป็น ระบบเพื่อให้ใคร ๆ สามารถทำสำเร็จได้จึงเป็นเรื่องสำคัญเร่งด่วน
• สิ่งที่ต้องพิจารณาในการบริหารโครงการการนำ ERP มาใช้
1. ใช้ ERP package ที่เป็น black box
การกำหนด business scenario ใหม่ การออกแบบ และการกำหนด business process ใหม่ให้สอดรับนั้นเป็นสิ่งจำเป็นจากการปฏิวัติการทำงาน การกำหนดเหล่านี้ ต้องใช้เครื่องมือ ERP package ซึ่งถือว่าเป็น black box ในการทำงานซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้นจะต้องเอาชนะความยากลำบากนี้ ในขณะที่ทำการบริหารโครงการ
2. พัฒนาระบบสารสนเทศขนาดใหญ่
การนำ ERP มาใช้งานเป็นการพัฒนาระบบสารสนเทศขนาดใหญ่ที่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด โดยสิ่งที่ต้องทำคือ การใช้ software ขนาดใหญ่ที่เป็น black box ที่เรียกว่า ERP package บน platform ของ hardware, software ที่ใช้เทคโนโลยีล่าสุด ในการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสูงตามที่ ต้องการ และจะต้องทำให้การทำงานมีเสถียรภาพในฐานะที่เป็นระบบสารสนเทศหลักขององค์กร
3. ใช้สภาพแวดล้อมสนับสนุนและใช้วิธีการบริหารโครงการใหม่
การนำ ERP มาใช้งานจำเป็นต้องใช้วิธีการบริหารโครงการแบบใหม่ที่ใช้เทคนิคทางวิศวกรรมและใช้ประโยชน์ของระบบสารสนเทศ สำหรับสนับสนุนการบริหารโครงการเข้าช่วย ซึ่งวิธีการบริหารโครงการแบบใหม่ จะทำการวางแผนโครงการโดยการวิเคราะห์ project process แบ่งสิ่งที่ต้องทำเป็นหน่วยการปฏิบัติงานย่อยอย่างละเอียด เท่าที่สามารถทำได้ล่วงหน้า (Work Breakdown Structure) แต่ละหน่วยปฏิบัติการย่อย ต้องกำหนด ขั้นตอน, การจัดสรรทรัพยากร, การลงบัญชีต้นทุน ให้มีความชัดเจน
4. ใช้ประโยชน์ของเทคนิคการบริหารโครงการใหม่
วิธีการบริหารโครงการแบบใหม่ จะทำการวางแผนโครงการโดยการวิเคราะห์ project process แบ่งสิ่งที่ต้องทำออกเป็นหน่วยปฏิบัติงานย่อยอย่างละเอียด เท่าที่สามารถทำได้ล่วงหน้า (Work Breakdown structure) นอกจากนั้นสำหรับแต่ละหน่วยการปฏิบัติการย่อย ยังต้องทำให้ขั้นตอน, การจัดสรรทรัพยากร, กำหนดการลงบัญชีต้นทุน มีความชัดเจน โดยทั้งหมดนี้จะเป็นการกำหนดเกณฑ์ (base Line) ของโครงการ
กราฟต่อไปนี้แสดงตัวอย่างการทำระยะเวลา และต้นทุนสะสมในรูปกราฟ โดยแสดงถึงเส้นเกณฑ์ในการดำเนินโครงการ การใช้เทคนิคการบริหารโครงการใหม่ที่เรียกว่า EVMS (Earned Valued Management System) เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้โครงการประสบความสำเร็จ โดยระบบนี้จะบอกให้รู้ถึงความก้าวหน้า และการลงบัญชีต้นทุนของทุกขั้นตอนการปฏิบัติการย่อย สามารถทำการ Monitorโครงการ และคาดการณ์จุดที่จะไปถึงในขั้นสุดท้าย และสามารถประเมินความเสี่ยงโดย ติดตามดูความแตกต่างจากเกณฑ์ (base line) อยู่เสมอพร้อมๆ กับการดำเนินมาตรการป้องกัน ล่วงหน้าได้
6. เมื่อใช้งานจริง ให้คิดว่ายังเสร็จแค่ 50 %
การนำ ERP มาใช้ไม่ได้จบตรงการเริ่มใช้งานจริง แต่ต้องคิดว่าการเริ่มใช้งานจริงเป็นการได้มาครึ่งทาง เท่านั้น การใช้งานจะประสบผลสำเร็จ ต้องมีกิจกรรมการให้ความรู้อย่างต่อเนื่อง, การปฏิรูปองค์กรอย่าง ต่อเนื่อง, การแสวงหาประสิทธิผลอย่างต่อเนื่อง โดยต้องประกาศให้ทราบทั่วกันภายในบริษัท
7. คำนึงถึงการกระจายในแนวนอนตั้งแต่แรก
การนำ ERP มาใช้จำเป็นต้องมีการกระจายในแนวนอน คือการกระจายสู่สายธุรกิจอื่น, การระจายสู่โรงงานอื่นของบริษัท ฯลฯ ความสามารถทำการกระจายในแนวนอน และการกระจายในวงกว้างอย่างรวดเร็วจะทำให้ การนำ ERP มาใช้ทั่วทั้งบริษัท ประสบความสำเร็จ เพื่อให้การกระจายในแนวนอนใน บริษัททำได้ง่าย จำเป็นต้องจัดทำผลสำเร็จของการนำมาใช้ครั้งแรกให้เป็น template ภายในบริษัท โดยใน การจัดทำนี้ การทำให้สามารถมองเห็น business scenario และ business process ของ template ของ บริษัทได้ด้วยตาเป็น business process model เป็นสิ่งสำคัญ
8. วางระบบดูแลรักษา ERP
ความสามารถดูแลรักษาระบบ ERP ได้อย่างดี จำเป็นต้อง สร้างบุคลากรสำหรับการดูแลรักษา รวมทั้งจัดทำเอกสารสำหรับการดูแลรักษา
9. ขยายและต่อยอดระบบ
หากประสบผลสำเร็จในการนำ ERP มาใช้ การรีบขยายต่อยอด ERP โดยใช้ประโยชน์จากการมี รากฐานของระบบสารสนเทศขององค์กรที่ได้จากการสร้างระบบ ERP และการฝังรากของแนวคิด ERP ช่วย
เพิ่มความสำเร็จของการนำ ERP มาใช้ ซึ่งอาจขยายต่อยอด
- ขยายไปสู่ E-business โดยการทำระบบ E-Commerce มีระบบความสัมพันธ์กับลูกค้า,ความสัมพันธ์กับคู่ค้า, ซัพพลายเออร์
- ขยายไปสู่ SCM โดยพัฒนาต่อยอดไปสู่ความร่วมมือกับซัพพลายเออร์โดยผ่านระบบ SCM และการสร้างความแตกต่างด้วย business model ที่เหนือกว่าบริษัทอื่นเพื่อสร้างขีด ความสามารถให้สูงขึ้น
- ขยายไปสู่ CRM สร้างความร่วมมือที่สร้างสรรค์กับลูกค้า เป็นการสร้างความแตกต่างให้ เหนือกว่าในการแข่งขันกับบริษัทอื่นสูงขึ้น
เมื่อนำ ERP มาใช้ การใช้ประโยชน์จาก template ทำให้สามารถกำหนด business scenario และ ออกแบบ business process ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยการเปรียบเทียบกับ business scenario ที่กำหนดล่วงหน้าเป็น template และการเปรียบเทียบกับ business process ที่ ออกแบบไว้ล่วงหน้าเป็น template ซึ่งมีผลช่วยลดปริมาณงานของการพัฒนาลงอย่างมาก ลดจำนวนครั้งของการทวนซ้ำการออกแบบ, prototyping, ทดสอบและประเมิน ทำให้สามารถเพิ่มความเร็วของการดำเนินการโครงการ สิ่งนี้ช่วยลดต้นทุนการพัฒนาและลดระยะเวลาของการนำ ERP มาใช้ ประสบความสำเร็จ
Template คือ ERP package ที่สามารถใช้งานได้ทันที โดยการกำหนด parameter ไว้ล่วงหน้า และรวมถึงเอกสารอธิบาย, flow การทำงาน, คู่มือการทำงาน, คู่มือการทำงาน, เอกสารสรุปการออกแบบ add on, report form ที่มีใน add onฯลฯ ตามปกติ template จะถูกนำเสนอโดยผู้จำหน่าย ERP package หรือ ที่ปรึกษา แต่บางครั้งอาจมีการจัดเตรียม template ภายในบริษัท โดยผู้ใช้ ERP package เพื่อการกระจายใน แนวนอนอย่างมีประสิทธิภาพ
5. เข้าใจความยากในการนำ ERP มาใช้และบริหารโครงการอย่างระมัดระวัง
เพื่อทำให้การนำ ERP มาใช้ประสบความสำเร็จ จะต้องคำนึงถึงความยากในการนำ ERP มาใช้ ตั้งแต่ต้น และทำการบริหารโครงการการนำ ERP มาใช้อย่างระมัดระวัง การบริหารโครงการการนำ ERP มาใช้ในปัจจุบันยังพึ่งพาความสามารถส่วนบุคคลอยู่มาก จึงถือว่ายังขาดความสมบูรณ์และอยู่ในระดับความสำเร็จที่ต่ำ ทำให้โครงการการนำ ERP มาใช้ประสบความสำเร็จมีจำนวนจำกัด และไม่สามารถ ตอบสนองต่อการขยายตัวในอนาคตได้ ดังนั้นการเพิ่มระดับความสมบูรณ์ของการบริหารโครงการที่เป็น ระบบเพื่อให้ใคร ๆ สามารถทำสำเร็จได้จึงเป็นเรื่องสำคัญเร่งด่วน
• สิ่งที่ต้องพิจารณาในการบริหารโครงการการนำ ERP มาใช้
1. ใช้ ERP package ที่เป็น black box
การกำหนด business scenario ใหม่ การออกแบบ และการกำหนด business process ใหม่ให้สอดรับนั้นเป็นสิ่งจำเป็นจากการปฏิวัติการทำงาน การกำหนดเหล่านี้ ต้องใช้เครื่องมือ ERP package ซึ่งถือว่าเป็น black box ในการทำงานซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้นจะต้องเอาชนะความยากลำบากนี้ ในขณะที่ทำการบริหารโครงการ
2. พัฒนาระบบสารสนเทศขนาดใหญ่
การนำ ERP มาใช้งานเป็นการพัฒนาระบบสารสนเทศขนาดใหญ่ที่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด โดยสิ่งที่ต้องทำคือ การใช้ software ขนาดใหญ่ที่เป็น black box ที่เรียกว่า ERP package บน platform ของ hardware, software ที่ใช้เทคโนโลยีล่าสุด ในการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสูงตามที่ ต้องการ และจะต้องทำให้การทำงานมีเสถียรภาพในฐานะที่เป็นระบบสารสนเทศหลักขององค์กร
3. ใช้สภาพแวดล้อมสนับสนุนและใช้วิธีการบริหารโครงการใหม่
การนำ ERP มาใช้งานจำเป็นต้องใช้วิธีการบริหารโครงการแบบใหม่ที่ใช้เทคนิคทางวิศวกรรมและใช้ประโยชน์ของระบบสารสนเทศ สำหรับสนับสนุนการบริหารโครงการเข้าช่วย ซึ่งวิธีการบริหารโครงการแบบใหม่ จะทำการวางแผนโครงการโดยการวิเคราะห์ project process แบ่งสิ่งที่ต้องทำเป็นหน่วยการปฏิบัติงานย่อยอย่างละเอียด เท่าที่สามารถทำได้ล่วงหน้า (Work Breakdown Structure) แต่ละหน่วยปฏิบัติการย่อย ต้องกำหนด ขั้นตอน, การจัดสรรทรัพยากร, การลงบัญชีต้นทุน ให้มีความชัดเจน
4. ใช้ประโยชน์ของเทคนิคการบริหารโครงการใหม่
วิธีการบริหารโครงการแบบใหม่ จะทำการวางแผนโครงการโดยการวิเคราะห์ project process แบ่งสิ่งที่ต้องทำออกเป็นหน่วยปฏิบัติงานย่อยอย่างละเอียด เท่าที่สามารถทำได้ล่วงหน้า (Work Breakdown structure) นอกจากนั้นสำหรับแต่ละหน่วยการปฏิบัติการย่อย ยังต้องทำให้ขั้นตอน, การจัดสรรทรัพยากร, กำหนดการลงบัญชีต้นทุน มีความชัดเจน โดยทั้งหมดนี้จะเป็นการกำหนดเกณฑ์ (base Line) ของโครงการ
กราฟต่อไปนี้แสดงตัวอย่างการทำระยะเวลา และต้นทุนสะสมในรูปกราฟ โดยแสดงถึงเส้นเกณฑ์ในการดำเนินโครงการ การใช้เทคนิคการบริหารโครงการใหม่ที่เรียกว่า EVMS (Earned Valued Management System) เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้โครงการประสบความสำเร็จ โดยระบบนี้จะบอกให้รู้ถึงความก้าวหน้า และการลงบัญชีต้นทุนของทุกขั้นตอนการปฏิบัติการย่อย สามารถทำการ Monitorโครงการ และคาดการณ์จุดที่จะไปถึงในขั้นสุดท้าย และสามารถประเมินความเสี่ยงโดย ติดตามดูความแตกต่างจากเกณฑ์ (base line) อยู่เสมอพร้อมๆ กับการดำเนินมาตรการป้องกัน ล่วงหน้าได้
6. เมื่อใช้งานจริง ให้คิดว่ายังเสร็จแค่ 50 %
การนำ ERP มาใช้ไม่ได้จบตรงการเริ่มใช้งานจริง แต่ต้องคิดว่าการเริ่มใช้งานจริงเป็นการได้มาครึ่งทาง เท่านั้น การใช้งานจะประสบผลสำเร็จ ต้องมีกิจกรรมการให้ความรู้อย่างต่อเนื่อง, การปฏิรูปองค์กรอย่าง ต่อเนื่อง, การแสวงหาประสิทธิผลอย่างต่อเนื่อง โดยต้องประกาศให้ทราบทั่วกันภายในบริษัท
7. คำนึงถึงการกระจายในแนวนอนตั้งแต่แรก
การนำ ERP มาใช้จำเป็นต้องมีการกระจายในแนวนอน คือการกระจายสู่สายธุรกิจอื่น, การระจายสู่โรงงานอื่นของบริษัท ฯลฯ ความสามารถทำการกระจายในแนวนอน และการกระจายในวงกว้างอย่างรวดเร็วจะทำให้ การนำ ERP มาใช้ทั่วทั้งบริษัท ประสบความสำเร็จ เพื่อให้การกระจายในแนวนอนใน บริษัททำได้ง่าย จำเป็นต้องจัดทำผลสำเร็จของการนำมาใช้ครั้งแรกให้เป็น template ภายในบริษัท โดยใน การจัดทำนี้ การทำให้สามารถมองเห็น business scenario และ business process ของ template ของ บริษัทได้ด้วยตาเป็น business process model เป็นสิ่งสำคัญ
8. วางระบบดูแลรักษา ERP
ความสามารถดูแลรักษาระบบ ERP ได้อย่างดี จำเป็นต้อง สร้างบุคลากรสำหรับการดูแลรักษา รวมทั้งจัดทำเอกสารสำหรับการดูแลรักษา
9. ขยายและต่อยอดระบบ
หากประสบผลสำเร็จในการนำ ERP มาใช้ การรีบขยายต่อยอด ERP โดยใช้ประโยชน์จากการมี รากฐานของระบบสารสนเทศขององค์กรที่ได้จากการสร้างระบบ ERP และการฝังรากของแนวคิด ERP ช่วย
เพิ่มความสำเร็จของการนำ ERP มาใช้ ซึ่งอาจขยายต่อยอด
- ขยายไปสู่ E-business โดยการทำระบบ E-Commerce มีระบบความสัมพันธ์กับลูกค้า,ความสัมพันธ์กับคู่ค้า, ซัพพลายเออร์
- ขยายไปสู่ SCM โดยพัฒนาต่อยอดไปสู่ความร่วมมือกับซัพพลายเออร์โดยผ่านระบบ SCM และการสร้างความแตกต่างด้วย business model ที่เหนือกว่าบริษัทอื่นเพื่อสร้างขีด ความสามารถให้สูงขึ้น
- ขยายไปสู่ CRM สร้างความร่วมมือที่สร้างสรรค์กับลูกค้า เป็นการสร้างความแตกต่างให้ เหนือกว่าในการแข่งขันกับบริษัทอื่นสูงขึ้น
ทำอย่างไรที่จะทำให้การนำ ERP มาใช้ให้ประสบความสำเร็จ 2
3. ใช้วิธีการพัฒนาที่ใช้ business process model ซึ่งมีรายละเอียดคือ
1. กำหนดแนวทางของการใช้ business process model
ควรตั้งเป็นแนวทางตั้งแต่ขั้นแรกของการพัฒนาให้มีการจัดทำ business process model สำหรับ business scenario และ business process และทำ business scenario, business process ให้อยู่ในรูปที่สามารถมองเห็นและเข้าใจได้ด้วยตา และกำหนดให้ใช้ business model เป็นภาษากลางในการออกแบบ business process พร้อมทั้งกำหนดการใช้เครื่องมือออกแบบ business process ด้วย
ปัจจุบันผู้จำหน่าย ERP package หันมาเริ่มใช้ business process model ในการนำเสนอ business scenario และ business process ที่ ERP package มีให้เลือกใช้ด้วย
2. ร่าง business scenario
ร่าง business process scenario เป้าหมายโดยอ้างอิงกับ business scenario ที่ ERP package นำเสนอ ERP package บางตัวอาจมี business process model ของ business scenario ที่นำเสนอไว้ให้ ในขณะเดียวกัน ใช้เครื่องมือช่วยออกแบบ business process และ จัดทำ business process model ที่แสดง business scenario ที่ร่างไว้
3. prototyping ตาม business scenario
กำหนด parameter ของ ERP package ตาม business scenario ที่ร่างและทำ Prototyping
4. ทดสอบและประเมิน business scenario
ลองใช้งาน ERP package ที่ทำ prototyping ทดสอบและประเมินความเหมาะสมของ Business scenario ที่ร่าง
5. ออกแบบ business process
ใช้ผลของการทดสอบและการประเมิน business scenario ทำการเพิ่มเติม แก้ไข business scenario และทำการออกแบบ business process โดยอ้างอิงกับ business process ที่ ERP package นำเสนอ ERP package บาง package อาจมี business process model ของ business process ที่นำเสนอไว้ให้ ซึ่งควรนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผล ผลที่ได้คือการจัดทำ business process model ที่แสดง business process ที่ออกแบบโดยใช้เครื่องมือออกแบบ business process model ที่จัดทำขึ้นนี้จะเป็นเอกสารที่เป็นสินทรัพย์ของบริษัทที่สามารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลในภายหลัง คือ ในขั้นตอนใช้งาน, การฝังรากอย่างมั่นคงและการพัฒนา ต่อยอด, การดูแลรักษา, การทำ version update, การพัฒนาต่อยอดระบบ ERP ฯลฯ
6. prototyping ตาม business process
ทำการออกแบบ parameter ของ ERP package ตาม business process ที่ออกแบบ และทำ prototyping
7. ทดสอบประเมินผล business process
ลองใช้ ERP package ที่ทำ prototyping ทดสอบและประเมิน business process ที่ออกแบบ
8. ทำซ้ำ
ทำการแก้ไขและเพิ่มเติม business scenario business process อีกครั้งจากผลการทดสอบและการประเมิน แล้วทำ prototyping อีก ซึ่งเป็นการทำซ้ำของวงจร การออกแบบ, prototyping, การทดสอบและการประเมิน ในการแก้ไขปรับปรุงนั้น จะต้องทำทำการแก้ไขปรับปรุง business process model ไปด้วย ตามปกติมักจะได้ผลสรุปหลังจากทำซ้ำ 2 หรือ 3 ครั้ง กระบวนการทำซ้ำนี้จะทำให้ parameter ของ ERP package ถูกกำหนดและนิ่ง และแนวทางในการพัฒนาแบบ add on หรือการสร้างระบบภายนอกก็จะชัดเจน ในขณะเดียวกัน business scenario และ business process model เสร็จสมบูรณ์
1. กำหนดแนวทางของการใช้ business process model
ควรตั้งเป็นแนวทางตั้งแต่ขั้นแรกของการพัฒนาให้มีการจัดทำ business process model สำหรับ business scenario และ business process และทำ business scenario, business process ให้อยู่ในรูปที่สามารถมองเห็นและเข้าใจได้ด้วยตา และกำหนดให้ใช้ business model เป็นภาษากลางในการออกแบบ business process พร้อมทั้งกำหนดการใช้เครื่องมือออกแบบ business process ด้วย
ปัจจุบันผู้จำหน่าย ERP package หันมาเริ่มใช้ business process model ในการนำเสนอ business scenario และ business process ที่ ERP package มีให้เลือกใช้ด้วย
2. ร่าง business scenario
ร่าง business process scenario เป้าหมายโดยอ้างอิงกับ business scenario ที่ ERP package นำเสนอ ERP package บางตัวอาจมี business process model ของ business scenario ที่นำเสนอไว้ให้ ในขณะเดียวกัน ใช้เครื่องมือช่วยออกแบบ business process และ จัดทำ business process model ที่แสดง business scenario ที่ร่างไว้
3. prototyping ตาม business scenario
กำหนด parameter ของ ERP package ตาม business scenario ที่ร่างและทำ Prototyping
4. ทดสอบและประเมิน business scenario
ลองใช้งาน ERP package ที่ทำ prototyping ทดสอบและประเมินความเหมาะสมของ Business scenario ที่ร่าง
5. ออกแบบ business process
ใช้ผลของการทดสอบและการประเมิน business scenario ทำการเพิ่มเติม แก้ไข business scenario และทำการออกแบบ business process โดยอ้างอิงกับ business process ที่ ERP package นำเสนอ ERP package บาง package อาจมี business process model ของ business process ที่นำเสนอไว้ให้ ซึ่งควรนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผล ผลที่ได้คือการจัดทำ business process model ที่แสดง business process ที่ออกแบบโดยใช้เครื่องมือออกแบบ business process model ที่จัดทำขึ้นนี้จะเป็นเอกสารที่เป็นสินทรัพย์ของบริษัทที่สามารถใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลในภายหลัง คือ ในขั้นตอนใช้งาน, การฝังรากอย่างมั่นคงและการพัฒนา ต่อยอด, การดูแลรักษา, การทำ version update, การพัฒนาต่อยอดระบบ ERP ฯลฯ
6. prototyping ตาม business process
ทำการออกแบบ parameter ของ ERP package ตาม business process ที่ออกแบบ และทำ prototyping
7. ทดสอบประเมินผล business process
ลองใช้ ERP package ที่ทำ prototyping ทดสอบและประเมิน business process ที่ออกแบบ
8. ทำซ้ำ
ทำการแก้ไขและเพิ่มเติม business scenario business process อีกครั้งจากผลการทดสอบและการประเมิน แล้วทำ prototyping อีก ซึ่งเป็นการทำซ้ำของวงจร การออกแบบ, prototyping, การทดสอบและการประเมิน ในการแก้ไขปรับปรุงนั้น จะต้องทำทำการแก้ไขปรับปรุง business process model ไปด้วย ตามปกติมักจะได้ผลสรุปหลังจากทำซ้ำ 2 หรือ 3 ครั้ง กระบวนการทำซ้ำนี้จะทำให้ parameter ของ ERP package ถูกกำหนดและนิ่ง และแนวทางในการพัฒนาแบบ add on หรือการสร้างระบบภายนอกก็จะชัดเจน ในขณะเดียวกัน business scenario และ business process model เสร็จสมบูรณ์
ทำอย่างไรที่จะทำให้การนำ ERP มาใช้ให้ประสบความสำเร็จ
ทำอย่างไรที่จะทำให้การนำ ERP มาใช้ให้ประสบความสำเร็จ
จากบทความที่ผ่านมา ได้อธิบายถึงสาเหตุที่ทำให้การนำ ERPมาใช้ ประสบความล้มเหลวและประสบความสำเร็จไปแล้ว วิธีการที่จะนำ ERP มาใช้ให้ประสบความสำเร็จ ต้องมีความเข้าใจสาเหตุพื้นฐานเหล่านี้
1. เข้าใจแนวคิดของ ERP และการนำ ERP มาใช้
สิ่งจำเป็นที่สุดก่อนการนำ ERP มาใช้คือ การที่ผู้บริหาร ผู้จัดการ ผู้ที่อยู่หน้างานทุกคนขององค์กร
ที่วางแผนจะ นำ ERP มาใช้เข้าใจสาระสำคัญของแนวคิด ERP โดยเฉพาะสิ่งที่สำคัญคือ
- เข้าใจแนวคิดของ ERP ว่าเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มแก่ลูกค้า การกระจายห่วงโซ่ของมูลค่าของกิจกรรม สำหรับนำเสนอต่อลูกค้าในแนวนอน และทำการรวมระบบงานโดยไม่ยึดติดกับฝ่าย และโครงสร้างขององค์กรในปัจจุบัน เพื่อทำการปรับ ERP ให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดขององค์กรโดยรวม
- เข้าใจว่าการนำ ERP มาใช้ จำเป็นต้องสร้างและฝังรากแนวคิดของ ERP อย่างมั่นคงในองค์กร และการนำ ERP มาใช้ เป็นสิ่งที่ทำเพื่อปฏิรูปองค์กร ซึ่งต้องมีการพัฒนาระบบ ERP เพื่อเป็นฐานข้อมูลสนับสนุนรวมไว้ด้วย
- เข้าใจว่าการนำ ERP มาใช้ คือกิจกรรมปฏิรูปองค์กร ซึ่งได้แก่ การปฏิรูปการทำงาน การปฏิรูปการบริหารจัดการ การปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร การปฏิรูประบบสารสนเทศขององค์กร คือ การนำ ERP มาใช้จริงๆ
2. หลีกลี่ยงการนำมาใช้เพียงบางส่วน
การนำ ERP มาใช้เป็นการนำสิ่งที่รวมระบบงานมาใช้ ไม่ใช่เข้าใจว่าเป็นการนำ Stand Alone Operation Application มาใช้ หรือ การนำมาใช้เพียงบางส่วนกับงานที่กำหนดเท่านั้น ดังนั้นจึงควร หลีกเลี่ยงการนำมาใช้เพียงบางส่วน รูปแบบต่อไปนี้แสดงรูปแบบการนำ ERP มาใช้ที่ประสบความสำเร็จ
1. การนำมาใช้แบบ big bang ตั้งแต่เริ่มต้น
ในการนำ ERP มาใช้ สิ่งที่ต้องการคือการกระจายห่วงโซ่ของมูลค่าของกิจกรรมในแนวนอน โดยมีเป้าหมายเป็นงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง หรือที่เรียกว่าการนำมาใช้แบบ big bang
2. การนำมาใช้แบบเฟส
ในกรณีที่ไม่สามารถนำมาใช้แบบ big bang ได้ เนื่องจากเงื่อนไขด้าน ความเสี่ยง ต้นทุน เวลา จะ ใช้แนวทางขยายงานเป้าหมายออกไปทีละส่วนตามลำดับแบบ step by step แม้จะเป็นการนำมาใช้ แบบเฟส อย่างน้อยที่สุดจะต้องรวมระบบงานที่เกี่ยวข้องกับงานหลักที่เป็นเป้าหมายให้ได้ เช่น การ นำมาใช้โดยรวมระบบงานของวัสดุและบัญชี การนำมาใช้โดยการรวมระบบงานของการขยาย ขอบเขตของการผลิตและวัสดุบัญชี ฯลฯ ถึงแม้จะใช้แนวทางแบบเฟส ก็ต้องวางแผนการขยายขอบเขตของการรวมระบบงานเอาไว้ล่วงหน้า และต้องดำเนินการรวมระบบงานในขอบเขตที่กว้างขวางโดยเร็วที่สุด
3. การนำมาใช้ที่รวมกับระบบบัญชี
การรวมระบบงานกับระบบบัญชีเข้าด้วยกัน เพื่อทำให้สามารถวัดผลของการจัดการ ผลของการ บริหารองค์กรแบบ real time ได้ เกิดเป็นการบริหารจัดการในรูปแบบที่ทำให้สามารถมองเห็นได้ ทำให้เกิดประสิทธิผลในการบริหารจัดการทำได้ง่าย
จบตอนที่ 1 ครับ
จากบทความที่ผ่านมา ได้อธิบายถึงสาเหตุที่ทำให้การนำ ERPมาใช้ ประสบความล้มเหลวและประสบความสำเร็จไปแล้ว วิธีการที่จะนำ ERP มาใช้ให้ประสบความสำเร็จ ต้องมีความเข้าใจสาเหตุพื้นฐานเหล่านี้
1. เข้าใจแนวคิดของ ERP และการนำ ERP มาใช้
สิ่งจำเป็นที่สุดก่อนการนำ ERP มาใช้คือ การที่ผู้บริหาร ผู้จัดการ ผู้ที่อยู่หน้างานทุกคนขององค์กร
ที่วางแผนจะ นำ ERP มาใช้เข้าใจสาระสำคัญของแนวคิด ERP โดยเฉพาะสิ่งที่สำคัญคือ
- เข้าใจแนวคิดของ ERP ว่าเป็นการสร้างมูลค่าเพิ่มแก่ลูกค้า การกระจายห่วงโซ่ของมูลค่าของกิจกรรม สำหรับนำเสนอต่อลูกค้าในแนวนอน และทำการรวมระบบงานโดยไม่ยึดติดกับฝ่าย และโครงสร้างขององค์กรในปัจจุบัน เพื่อทำการปรับ ERP ให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดขององค์กรโดยรวม
- เข้าใจว่าการนำ ERP มาใช้ จำเป็นต้องสร้างและฝังรากแนวคิดของ ERP อย่างมั่นคงในองค์กร และการนำ ERP มาใช้ เป็นสิ่งที่ทำเพื่อปฏิรูปองค์กร ซึ่งต้องมีการพัฒนาระบบ ERP เพื่อเป็นฐานข้อมูลสนับสนุนรวมไว้ด้วย
- เข้าใจว่าการนำ ERP มาใช้ คือกิจกรรมปฏิรูปองค์กร ซึ่งได้แก่ การปฏิรูปการทำงาน การปฏิรูปการบริหารจัดการ การปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร การปฏิรูประบบสารสนเทศขององค์กร คือ การนำ ERP มาใช้จริงๆ
2. หลีกลี่ยงการนำมาใช้เพียงบางส่วน
การนำ ERP มาใช้เป็นการนำสิ่งที่รวมระบบงานมาใช้ ไม่ใช่เข้าใจว่าเป็นการนำ Stand Alone Operation Application มาใช้ หรือ การนำมาใช้เพียงบางส่วนกับงานที่กำหนดเท่านั้น ดังนั้นจึงควร หลีกเลี่ยงการนำมาใช้เพียงบางส่วน รูปแบบต่อไปนี้แสดงรูปแบบการนำ ERP มาใช้ที่ประสบความสำเร็จ
1. การนำมาใช้แบบ big bang ตั้งแต่เริ่มต้น
ในการนำ ERP มาใช้ สิ่งที่ต้องการคือการกระจายห่วงโซ่ของมูลค่าของกิจกรรมในแนวนอน โดยมีเป้าหมายเป็นงานทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง หรือที่เรียกว่าการนำมาใช้แบบ big bang
2. การนำมาใช้แบบเฟส
ในกรณีที่ไม่สามารถนำมาใช้แบบ big bang ได้ เนื่องจากเงื่อนไขด้าน ความเสี่ยง ต้นทุน เวลา จะ ใช้แนวทางขยายงานเป้าหมายออกไปทีละส่วนตามลำดับแบบ step by step แม้จะเป็นการนำมาใช้ แบบเฟส อย่างน้อยที่สุดจะต้องรวมระบบงานที่เกี่ยวข้องกับงานหลักที่เป็นเป้าหมายให้ได้ เช่น การ นำมาใช้โดยรวมระบบงานของวัสดุและบัญชี การนำมาใช้โดยการรวมระบบงานของการขยาย ขอบเขตของการผลิตและวัสดุบัญชี ฯลฯ ถึงแม้จะใช้แนวทางแบบเฟส ก็ต้องวางแผนการขยายขอบเขตของการรวมระบบงานเอาไว้ล่วงหน้า และต้องดำเนินการรวมระบบงานในขอบเขตที่กว้างขวางโดยเร็วที่สุด
3. การนำมาใช้ที่รวมกับระบบบัญชี
การรวมระบบงานกับระบบบัญชีเข้าด้วยกัน เพื่อทำให้สามารถวัดผลของการจัดการ ผลของการ บริหารองค์กรแบบ real time ได้ เกิดเป็นการบริหารจัดการในรูปแบบที่ทำให้สามารถมองเห็นได้ ทำให้เกิดประสิทธิผลในการบริหารจัดการทำได้ง่าย
จบตอนที่ 1 ครับ
ความสำเร็จและความล้มเหลวในการนำ ERP มาใช้คืออะไร
ความสำเร็จและความล้มเหลวในการนำ ERP มาใช้คืออะไร
• กรณีที่ประสบความล้มเหลวในการนำ ERP มาใช้
1. ไม่สามารถปฏิรูปการทำงานได้
เป้าหมายการนำ ERP มาใช้เพื่อปฏิรูปการทำงาน เช่น การลดต้นทุน การเพิ่มความเร็ว การเพิ่ม ประสิทธิภาพในการทำงาน เป็นต้น แต่ในทางปฏิบัติจริง ยังคงดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ(Business Process) เหมือนกับที่เคยทำมาแต่เดิม
2. ไม่สามารถปฏิรูปการบริหารจัดการได้
หลังจากนำ ERP มาใช้ การใช้ข้อมูลที่ได้ไม่มีความก้าวหน้า ยังคงใช้วิธีการจัดการ เหมือนกับที่เคยทำมา ไม่ทำให้เกิดการปฏิรูปการจัดการ
3. ระยะเวลาพัฒนานานและต้นทุนสูง
การสร้างระบบ ERP ใช้ระยะเวลาพัฒนานาน มีต้นทุนสูง การนำไปใช้ล่าช้ากว่ากำหนด ยิ่งทำให้ต้นทุนของการพัฒนาสูงกว่าที่ตั้งเป้าไว้มาก ทำให้ ERP กลายเป็นของแพง
4. ต้นทุนของการดูแลรักษาหลังจากนำมาใช้สูง
การนำ ERP มาใช้จะทำให้เกิดระบบสารสนเทศขององค์กรใหม่ โดยใช้ ERP Package ซึ่งควรจะทำให้การดูแลรักษาทำได้ง่าย และต้นทุนในการดูแลรักษาลดลง แต่ในความเป็นจริง เนื่องจากมี Software ที่พัฒนาขึ้นด้วยมือที่เรียกว่า Add-on สำหรับการ Customize อยู่มาก ทำให้ต้นทุนไม่ต่างจากการพัฒนาแบบ Customize ที่ทำด้วยมือ
5. ไม่สามารถตาม Upgrade version ของ ERP Package ได้
เมื่อมีการ Upgrade version ของ ERP Package ผู้ผลิต ERP package แจ้งว่าจะยกเลิกการบำรุงรักษา version เก่า แต่เมื่อจะพยายาม upgrade version ของ ERP package ที่นำมาใช้ ก็จะพบว่ามีความขัดแย้งกับ Software ที่พัฒนาขึ้นแบบ Add on โดยการ Customize ทำให้ทราบว่าต้องทำการสร้างขึ้นมาใหม่ ดังนั้นในการ upgrade version ของ ERP package จำเป็นต้องมีการทดสอบและการพัฒนาที่ยุ่งยาก และมีต้นทุนการ upgrade version เท่าๆ กับการนำเอาระบบใหม่เข้ามาใช้
• สาเหตุของความล้มเหลวในการนำ ERP มาใช้ แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน
1. สาเหตุของความล้มเหลวในขั้นตอนวางแผน
1. การนำมาใช้โดยผู้บริหาร ไม่ได้ตัดสินใจ
เป็นการนำ ERP มาใช้โดยผู้บริหารไม่ได้ตัดสินใจ ทั้งๆที่การนำ ERP มาใช้นั้น มีเป้าหมายเพื่อสร้างแนวคิดเรื่อง ERP เพื่อปฏิรูปองค์กร และฝังรากฐานอย่างมั่นคง ขาดการปฏิรูปจิตสำนึกที่ว่า ต้องมีการปฏิรูปองค์กรก่อน โดยมักจะหยุดอยู่เพียงแค่การนำ ERP มาใช้โดยฝ่ายระบบสารสนเทศเป็นผู้ผลักดัน
2. การนำมาใช้แบบทดลอง
เนื่องจากไม่มั่นใจในการใช้ ERP package จึงทดลองทำเพียงแค่เปลี่ยนส่วนหนึ่งของการดำเนินงานขององค์กรโดยใช้ ERP package หากทำเพียงเท่านี้ ไม่สามารถที่จะกล่าวได้ว่าเป็นการนำ ERP มาใช้
3. การนำมาใช้เป็น Stand Alone Operation Application
นำ ERP package มาใช้กับเพียงส่วนหนึ่งของการดำเนินงานขององค์กร โดยใช้ ERP Package เป็น Stand Alone Operation Application หากเป็นเช่นนี้ ไม่ได้นำ ERP มาใช้
4. การนำมาใช้ในการสร้างระบบสารสนเทศ
ในกรณีที่เป้าหมายของการนำ ERP มาใช้เน้นที่การสร้างระบบสารสนเทศ โดยไม่เป็นไปตามแนวความคิดของ ERP จึงยังคงห่างไกลที่จะกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างแนวคิด ERP และฝังรากฐานอย่างมั่นคง
2. สาเหตุของความล้มเหลวในขั้นตอนพัฒนา
1. การนำ ERP มาใช้โดยไม่ทบทวน flow ของการดำเนินงานใหม่
เป็นการนำ ERP มาใช้โดยไม่ไปยุ่งเกี่ยวกับ business process ซึ่งใช้อยู่ในปัจจุบัน ทำให้ไม่เกิดการปฏิรูปการทำงาน ERP จึงเป็นเพียงโครงการสร้างระบบสารสนเทศโดยใช้ ERP package เท่านั้น
2. การนำมาใช้มีการ customize มาก
เนื่องจากขาดการพิจารณา business process หรือ flow ของการดำเนินงานในปัจจุบัน จึงทำให้ไม่สามารถใช้ business process ที่ ERP package มีให้เลือกใช้ได้ ส่งผลให้มีการ customize ปริมาณมากขึ้น ทำให้ต้นทุนการพัฒนาของการนำ ERP มาใช้สูง ทำให้บางครั้งอาจมีการยกเลิกการนำ ERP มาใช้กลางคันด้วย
3. สาเหตุของความล้มเหลวในขั้นตอนใช้งานและขั้นตอนพัฒนาต่อยอด
1. มีความพยายามต่ำในการแสวงหาประสิทธิผลต่อเนื่องหลังจากนำมาใช้
การนำมาใช้โดยไม่มีการทบทวน business process เดิม การนำมาใช้เป็น operation application, การนำมาใช้บางส่วน, การนำมาใช้โดยมีเป้าหมายเพื่อปฏิรูปองค์กร หากไม่แสวงหาประสิทธิผลของการปฏิรูปการทำงานอย่างจริงจัง ประสิทธิผลของการนำมาใช้ก็จะไม่เพิ่มขึ้น
2. มีความพยายามต่ำในการใช้ข้อมูลหลังจากนำมาใช้
ในกรณีที่ทำการสร้างเพียงบางส่วนของฐานรากของระบบสารสนเทศขององค์กร จะทำให้ขาดความก้าวหน้าในการใช้ข้อมูลจาก ERP ในลักษณะ real time เพื่อการตัดสินใจ ผู้บริหารยังคงใช้รูปแบบการบริหารโดยใช้จากข้อมูลที่รวบรวมสรุปรายเดือน
• กรณีที่ประสบความสำเร็จในการนำ ERP มาใช้
1. การนำมาใช้มีประสิทธิผลในเชิงการจัดการ
มีการวัดผลการนำ ERP มาใช้ด้วยดัชนีที่เป็นตัวเลขได้ และที่วัดด้วยดัชนีที่เป็นตัวเลข ได้ยาก แต่ก็เห็นผลทั้งสองอย่างได้อย่างชัดเจน และมีผลเชื่อมโยงไปสู่การปฏิรูปองค์กร
2. ใช้ ERP ได้อย่างชำนาญและมุ่งสู่การปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีองค์กร
ผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้รับผิดชอบหน้างานแต่ละระดับ เชื่อถือข้อมูลที่ได้จากระบบ ERP และใช้ในการตัดสินใจ ดำเนินงานประจำวัน เกิดความร่วมมือกัน และการมีข้อมูลร่วมกันระหว่างหน่วยงาน เป็นผลทำให้มุ่งไปสู่การปฏิรูปวัฒนธรรม และวิถีองค์กร
3. สามารถพัฒนาได้ โดยใช้ระยะเวลาพัฒนาที่สั้นตามที่ตั้งเป้าไว้
การสร้างระบบ ERP โดยใช้ ERP Package สามารถทำได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด ระยะเวลาพัฒนายังสั้นกว่าที่ผ่านมา
4. สามารถพัฒนาได้โดยใช้ต้นทุนในการพัฒนาที่ต่ำตามที่ตั้งเป้าไว้
ต้นทุนของการพัฒนาในการสร้างระบบ ERP อยู่ภายในขอบเขตที่ตั้งเป้าไว้ ซึ่งเกี่ยวเนื่องกับการที่ใช้ระยะเวลาพัฒนาสั้น เมื่อเปรียบเทียบกับการพัฒนาระบบ Customize ที่ผ่านมา
5. กระจายในแนวนอนได้อย่างรวดเร็ว
สามารถกระจายการนำ ERP มาใช้ในแนวนอนได้อย่างรวดเร็ว เช่นกระจายไปยังกลุ่มธุรกิจที่แตกต่างกันภายในบริษัทและบริษัทในเครือ นอกจากนี้ยังสามารถลดต้นทุนสำหรับการกระจายในแนวนอนได้ด้วย ซึ่งทำให้ประสิทธิผลของการนำ ERP มาใช้ยิ่งสูงขึ้น
6. เสริมสร้างฐานสำหรับการพัฒนาระบบสารสนเทศขององค์กร
การนำ ERP มาใช้ ช่วยเสริมสร้างฐานสำหรับการพัฒนาระบบสารสนเทศองค์กร ซึ่งการใช้ฐานสำหรับการพัฒนาดังกล่าว จะทำให้สามารถขยายระบบ ERP ออกไป โดยการนำ SCM, CRM อยู่รอบๆ และทั้งหมดสามารถทำงานร่วมกันอย่างบูรณาการได้
7. ต้นทุนในการดูแลรักษาต่ำ
การดูแลรักษา หลังจากนำ ERP มาใช้ทำได้ง่าย ทำให้ต้นทุนในการดูแลรักษาต่ำ เมื่อเทียบกับที่ผ่านมา
8. สามารถตาม Upgrade version ของ ERP Package หลังจากนำมาใช้ได้
เนื่องจากสามารถตาม Upgrade version ของ ERP Package ได้โดยไม่มีต้นทุนที่สูง เหมือนกับการสร้างระบบ ERP ใหม่ ทำให้ระบบสามารถรองรับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด เป็นการเพิ่มประสิทธิผลยิ่งขึ้น ในการจัดการของการนำ ERP มาใช้
• สาเหตุของความสำเร็จในการนำ ERP มาใช้ แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน
1. สาเหตุของความสำเร็จในขั้นตอนวางแผนของการนำ ERP มาใช้
1. การเน้นการปฏิรูปจิตสำนึก
เน้นการปฏิรูปความคิดและจิตสำนึกภายในบริษัทว่า จะทำการปฏิรูปองค์กรก่อนการนำ ERP มาใช้ โดยผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำในการดำเนินกิจกรรมเพื่อปฏิรูปจิตสำนึกของแต่ละฝ่าย ภายในบริษัท หลังจากการปฏิรูปจิตสำนึกแล้ว ผู้บริหารสูงสุดต้องประกาศให้ทราบถึงการดำเนินการปฏิรูป โดยนำ ERP เข้ามาใช้เป็นเครื่องมือดำเนินการดังกล่าว และจะต้องไม่ยึดติดกับวิธีการจัดการ วิธีการทำงานที่ผ่านมา
2. มีการทำแผนปฏิรูปล่วงหน้า
หลังจากการปฏิรูปจิตสำนึกแล้ว ควรมีการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร การปฏิรูปการบริหาร การปฏิรูปการทำงาน โดยให้ทุกฝ่ายภายในบริษัทเข้ามามีส่วนร่วม รวมทั้งบุคลากรที่อยู่ในสายการผลิต
3. การเลือกผู้จำหน่าย ERP package ที่เหมาะสม
การเลือก ERP package ที่เหมาะสม จะมีผลต่อความสำเร็จมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องประเมิน ERP package และประเมินผู้จำหน่ายจากหลายแง่หลายมุม โดยเฉพาะการนำ ERP มาใช้นั้น หมายถึงการจะต้องทำ outsourcing ให้ผู้จำหน่าย ERP package ทำการสร้างระบบสารสนเทศขององค์กรที่เป็นหลักต่อไปในอนาคต ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเป็นผู้จำหน่ายที่สามารถ คาดหวังว่าจะทำการพัฒนาปรับปรุง ERP package อย่างต่อเนื่องและมีการบริหารจัดการที่มั่นคงต่อไปอนาคต
4. การเลือกที่ปรึกษาที่เหมาะสม
การเลือกที่ปรึกษา ควรต้องพิจารณาว่าเชี่ยวชาญใน ERP package ไหนและเชี่ยวชาญในธุรกิจการดำเนินงานแบบใด โดยคิดไว้เสมอว่าที่ปรึกษาให้การสนับสนุนชั่วคราวเท่านั้น จึงต้องพยายามสร้างบุคลากรเพื่อเป็นแกนหลักภายใน
5. การกำหนดขอบเขตการนำมาใช้และ scenario การนำมาใช้อย่างชัดเจน
กำหนดขอบเขตของการนำ ERP มาใช้พร้อม ๆ กับทำแผนการปฏิรูป ซึ่งอาจจะเลือกทำในลักษณะรวมระบบงานทั้งหมดเข้าด้วยกันทีเดียว หรือในขั้นแรกจะจำกัดไว้เพียงในขอบเขตของงานบาง ประเภทท่านั้น แล้วจึงขยายขอบเขตการรวมระบบงานออกไป ทั้งนี้ต้องคำนึงถึงการปฏิรูปให้ห่วงโซ่ของมูลค่าของกิจกรรมมีประสิทธิผลสูงสุดด้วยวิธีการบูรณาการระบบงาน ไม่ว่าจะเลือกแบบใดก็ตามต้องเข้าใจว่าการจำกัดขอบเขตของงานให้แคบมากเกินไป จะทำให้ประสิทธิผลในเชิงจัดการของการนำ ERP มาใช้ ลดลง และควรรวม function ที่เกี่ยวข้องกับการประเมินและการวัดผล เช่น การบัญชีการเงิน, การบัญชีบริหาร เข้าไว้ด้วยเพื่อช่วยในการเชื่อมโยง ERP เข้ากับการปฏิรูปการบริหาร
2. สาเหตุของความสำเร็จในขั้นตอนพัฒนาการนำ ERP มาใช้
1. การกำหนดรูปแบบธุรกิจ
มีการกำหนดรูปแบบธุรกิจเป้าหมายโดยรวมการปฏิรูปเอาไว้ด้วย รูปแบบธุรกิจ คือการกำหนดแนวทางหรือ scenario ของธุรกิจ โดยปกติมักจะกำหนดไว้หลายรูปแบบขึ้นอยู่กับประเภทสินค้าและ บริการที่บริษัทเสนอให้แก่ลูกค้า ซึ่งมีข้อควรระวัง
- การใช้ business process scenario ของ ERP package อย่างมีประสิทธิผล โดยจำเป็นที่จะต้องทำความเข้าใจถึงรูปแบบธุรกิจที่ ERP package สามารถทำได้เพื่อให้สามารถใช้งานได้อย่างเต็มที่มีประสิทธิผล
- การเลือกเวลาเริ่มการทำต้นแบบ (prototyping) อย่างเหมาะสม โดยใช้แนวทางขั้นตอนที่กำหนด business scenario เป้าหมายให้เสร็จก่อน จึงค่อยทำต้นแบบ ทำการทดสอบและประเมิน business scenario ที่กำหนด
2. การออกแบบ business process
ทำการออกแบบ business process โดยรวมการปฏิรูปการทำงานเข้าไว้ด้วยตาม Business scenario ที่ต้องการและกำหนดไว้ ซึ่งมีข้อควรระวัง
- สำนึกถึงความสำคัญของการออกแบบ business process รวมเอาการปฏิรูปการทำงานไว้เป็นปัจจัยสำคัญ ระวังไม่ให้ขั้นตอนการพัฒนาของการนำ ERP มาใช้ กลายเป็นเพียงโครงการเพื่อพัฒนาระบบสารสนเทศ
- ใช้ business process ของ ERP package อย่างมีประสิทธิผล โดยการออกแบบ business process ต้องอาศัยวิธีการที่เรียกว่าการวิเคราะห์ FIT/GAP (การวิเคราะห์ความเหมาะสม) ซึ่งเปรียบเทียบ business scenario และ business process ที่วางแผนกับ business scenario และ business process ที่ ERP package สามารถนำเสนอได้และทำการวิเคราะห์ว่าจุดที่แตกต่างกันคือจุดใด แล้วจึงร่างแผนว่าจะแก้ไขจุดที่แตกต่างกันอย่างไร ความสามารถในการคิดหาแนวทางทดแทนได้อย่างรวดเร็ว เป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จหรือความล้มเหลว
- ออกแบบโดยแบ่งแยก business process และ operation process เป็นสิ่งสำคัญ โดยไม่ปะปน flow ของงานที่เป็นสาระสำคัญ (business process) กับการใช้งานบนหน้าจอ(operation process) เข้าด้วยกัน
- ใช้ template ให้เป็นประโยชน์ Template คือ ERP package ที่สามารถใช้งานได้ทันที โดยมีการกำหนด parameter ไว้ล่วงหน้า และรวมถึงเอกสารอธิบาย, flow การทำงาน,คู่มือการทำงาน, เอกสารสรุปการออกแบบ add on ฯลฯ ปัจจุบัน เริ่มมีการนำเสนอ ERP package ในรูปแบบของ template ที่สามารถใช้งานได้ทันที ซึ่ง template นี้ได้รับการพัฒนาโดยผู้จำหน่าย ERP package หรือที่ปรึกษา
3. การทำต้นแบบ (prototyping) ของ ERP package
ขั้นสุดท้ายของการออกแบบ business process คือ การพัฒนาระบบ ERP ที่จะนำไปใช้งานจริงโดยการกำหนด parameter ของ ERP package ให้ดำเนินการตาม business scenario และ business process ที่ออกแบบไว้ ซึ่งมีข้อควรระวัง
- การกำหนด parameter ของ ERP package ที่จะสะท้อน business scenario และ business process ที่ออกแบบอย่างถูกต้องนั้น ทำโดยใช้เครื่องมือกำหนด parameter ที่ ERP package มีให้ และควรสะท้อน business scenario และ business process ที่ออกแบบอย่างถูกต้อง
- บันทึก parameter ที่กำหนดเป็นเอกสารเก็บไว้ โดยทั่วไป เครื่องมือกำหนด parameter ของ ERP package นั้นจะออกแบบลักษณะ interactive ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงหรือกำหนด parameter ได้โดยง่าย
4. การทดสอบและการประเมิน business process และการออกแบบ business process ซ้ำ
การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจโดยการเลือกกระบวนการทางธุรกิจจาก package ตามรูปแบบธุรกิจ แล้วกำหนด parameter พัฒนาให้เป็นระบบ ERP นั้นอาจไม่สำเร็จใน ครั้งแรกทีเดียว ส่วนใหญ่จะเป็นการพัฒนาที่ต้องทำแบบทวนซ้ำเป็นวงจร(cycle) ซึ่งต้อง ประกอบด้วยวงจร
- การออกแบบ business process ออกแบบ business process อย่างหยาบๆ ตามScenario ที่ต้องการ
- การทดสอบและการประเมินด้วยต้นแบบ (prototype) เพื่อประเมินว่าจุดใดที่ยังขาดและจุดใดที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงการร่วมทำการประเมินของผู้ที่อยู่หน้างานซึ่งจะเป็นผู้ใช้ระบบ ERP จริง ทั้งนี้เพื่อให้ได้รับความเห็นชอบและเกิดความเข้าใจล่วงหน้า และการมีส่วนร่วมในการวางแผนและการประเมินผลนี้ยังเป็นการให้ความรู้เกี่ยวกับ ERP ล่วงหน้าแก่ผู้ที่อยู่หน้างาน ซึ่งจะทำให้การนำ ERP มาใช้ประสบความสำเร็จ
- การ feedback ไปยังการออกแบบ business process ผลการทดสอบและการประเมินต้นแบบจะนำไปใช้ในการออกแบบแผนทดแทน business process อีกครั้ง ซึ่งเป็นการกลับไปยังการเริ่มทบทวนการออกแบบ business process ซึ่งบางครั้งต้องพิจารณาทบทวน business scenario หรือ การออกแบบ business process ในรายละเอียดที่ไม่ได้รวมไว้ในตอนแรก
- การ feedback ไปยังต้นแบบ (prototype) จากผลดังกล่าว จะทำการเพิ่มเติมและเปลี่ยนแปลงการกำหนด parameter ของ ERP package อีกครั้ง และ feedback ไปยังการพัฒนาต้นแบบ
5. การเลือกพัฒนาแบบ add on และการสร้างระบบภายนอก
ในการพัฒนา business process ตาม business scenario ที่ต้องการนั้น ถ้าหากเป็นไปได้ควรเลือกจาก business มาตรฐานที่มีให้เลือกใน ERP package แต่ในบางครั้ง function ที่ ERP package มีให้ไม่เพียงพอ กรณีเช่นนี้จะต้องเลือกอย่างเหมาะสมว่าจะ ทำการพัฒนา แบบ add on หรือ สร้างระบบภายนอก
- กรณีที่เลือกพัฒนาแบบ add on โดยเป็นการ customize ERP package ซึ่งอาจจะมี การเปลี่ยนแปลงรูปแบบหน้าจอ การพิมพ์แบบฟอร์มบันทึกในรูปแบบพิเศษของบริษัทโดยเฉพาะ การสร้าง interface สำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับระบบเดิมที่บริษัทมีอยู่ ถือว่าเป็นการพัฒนาแบบ add on
- กรณีที่เลือกการสร้างระบบภายนอก อาจมีกรณีที่ต้องการใช้ subsystem ที่มีใช้มาแต่เดิม โดยไม่ต้องทำการ input เข้าไปใน ERP package ด้วยหน้าจอ input ของ ERP package โดยตรง หรือกรณีที่ต้องการ input เข้าไปใน ERP package ผ่าน web อาจมีกรณีที่ต้องการ output ออกจาก ERP package ด้วย output subsystem ที่สร้างขึ้นใหม่ภายนอก ในกรณีที่ต้องการสร้าง interface ที่ ERP package ไม่สามารถตอบสนองได้เช่นนี้ จะต้องสร้างระบบภายนอกระบบ ERP ที่สามารถเชื่อมต่อกับระบบ ERP ขึ้น
6. การพัฒนาแบบ add on และการสร้างระบบภายนอก
การพัฒนาแบบ add on และการสร้างระบบภายนอกทำได้ดังนี้
- วิธีการพัฒนาแบบ add on เป็นการพัฒนา software module เพิ่มขึ้นมา โดยข้อกำหนดของ business process ที่ต้องทำให้สำเร็จโดยใช้ add on software นั้น จะถูกกำหนดไว้ในขั้นตอนการออกแบบ business process รวม และต้องพัฒนาให้ตรงกับความต้องการของ business process อย่างถูกต้อง
- วิธีการสร้างระบบภายนอก มีทั้งกรณีที่เป็นการพัฒนา software เฉพาะของตนเอง ซึ่งจำเป็นต้องพิจารณาจุดต่าง ๆ และกรณีที่นำ package พิเศษเฉพาะ จำเป็นต้องเลือก package และนำมาใช้
7. การสร้าวงเทคโนโลยีในการสร้างระบบ
การพัฒนาระบบ ERP ในการนำ ERP มาใช้นั้น ถือว่าเป็นการสร้างระบบสารสนเทศ ขนาดใหญ่ที่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด เพราะ ERP package นั้นทำงานทำงานได้ภายใต้ database software และ operating system ล่าสุดบน high capacity disk subsystem และมีการใช้ Microprocessor ที่มีประสิทธิภาพสูง นอกจากนี้ network ที่ใช้ก็เป็นเทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด เช่น network ของ IP(Internet Protocol) แบบใหม่ หรือ mobile network เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อให้ได้มาซึ่งประสิทธิภาพที่ต้องการ และการทำงานของระบบที่มีเสถียรภาพ ดังนั้นการสร้างพนักงานที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ และการมีที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญคอยสนับสนุนจึงมีความสำคัญมาก
8. การทดสอบ
การทดสอบเป็นขั้นตอนที่จะทำให้เห็นได้ชัดว่า การนำ ERP มาใช้นั้นเป็นการ ออกแบบ business process ตาม business scenario สิ่งสำคัญของการทดสอบคือต้องทดสอบว่า business process ที่ถูกพัฒนาขึ้นมานั้นเป็นไปตาม business scenario ที่คาดหมาย การทดสอบเป็นขั้นตอนที่สำคัญในการให้ความรู้เกี่ยวกับการทำงานล่วงหน้าแก่ผู้ที่อยู่หน้างานซึ่งจะเป็นผู้ใช้ระบบ ERP รวมถึงการให้ ความรู้เกี่ยวกับ business process และการเตรียมความพร้อมการใช้งานเพื่อทำให้ผู้ที่อยู่หน้างานสามารถใช้งานระบบ ERP ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• สาเหตุของความสำเร็จในขั้นตอนใช้งานและขั้นตอนพัฒนาต่อยอดของการนำ ERP มาใช้
1. การให้ความรู้เกี่ยวกับการทำงานและการใช้งาน
การให้ความรู้ก่อนการใช้งานจริง การให้ความรู้เกี่ยวกับการทำงานและการใช้ระบบ ERP แก่ผู้ที่อยู่หน้างานเป็นสิ่งสำคัญ จำเป็นต้องจัดเตรียมคู่มือการทำงานและการใช้งานล่วงหน้า ควรให้ความรู้ในเรื่องของการทำงาน และการใช้งานระบบควบคู่กับรูปแบบของธุรกิจขององค์กรโดยรวม และกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องรวมถึงของแผนกอื่นๆด้วย สิ่งที่สำคัญต้องมีความเข้าใจว่า business process ของฝ่ายตัวเองมีความสัมพันธ์อย่างไรกับ business process ของฝ่ายอื่น และมีการบูรณาการรวมระบบงานอย่างไร ซึ่งจะทำให้เข้าใจถึงแนวคิดพื้นฐานของ ERP และทำให้ประสิทธิผลของการนำ ERP มาใช้ สูงขึ้น
2. การยกระดับความชำนาญของฝ่ายผู้ใช้
หลังจากเริ่มใช้ระบบ ERP จริงแล้ว จะต้องมีการยกระดับความชำนาญของฝ่ายผู้ใช้เพื่อให้สามารถ เข้าใจและเชื่อมั่นในข้อมูลของระบบ ERP และนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารจัดการได้ โดยต้องดำเนินการให้ระดับบริหารสามารถร้องขอข้อมูลที่ยากๆ จากระบบ ERP และนำข้อมูลไปใช้ในการพิจารณาตัดสินใจ ระดับผู้จัดการสามารถใช้ข้อมูลจากระบบ ERP ในการตัดสินใจเชิงจัดการได้ และสามารถขอข้อมูลใหม่ๆ จากระบบได้ด้วย นอกจากนี้ต้องสนับสนุนให้พนักงานหน้างานสามารถใช้ประโยชน์ข้อมูลของระบบ ERP ในการปฏิบัติงานประจำวันได้เช่นเดียวกัน รวมทั้งต้องเพิ่มความถูกต้องเที่ยงตรงของการป้อนข้อมูลในลักษณะ real time เพื่อให้เกิดความเชื่อถือระบบ ERP และทำให้การใช้ระบบ ERPสามารถแทรกซึมเข้าไปในการปฏิบัติงานประจำวันของพนักงาน
3. การแสวงหาประสิทธิผลของการนำ ERP มาใช้อย่างต่อเนื่อง
การนำ ERP มาใช้ให้ประสบผลสำเร็จนั้น ไม่ใช่เพียงแค่การแสดงประสิทธิผลในเชิงการบริหารเท่านั้น แต่ต้องแสวงหาประสิทธิผลอย่างต่อเนื่องหลังจากการนำมาใช้ด้วย โดยดำเนินการปฏิรูปการทำงาน พร้อมทั้งมีการกำหนดนิยามดัชนีประเมินประสิทธิผลในเชิงการจัดการอย่างชัดเจน และเริ่มทำโครงการปฏิรูปการทำงาน เพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว เช่น โครงการปรับปรุงอัตราการส่งมอบตามกำหนด โครงการลดสินค้าคงคลัง โครงการลด Lead time เป็นต้น การดำเนินการใช้ระบบเพื่อการปรับปรุงกระบวนการต้องทำอย่างต่อเนื่อง ผลของกิจกรรม อาจจะเกิดการเรียกร้องให้ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของระบบ ERP ขึ้น ทำให้เกิดวัฏจักรที่ทำให้ตัวระบบเอง มีการพัฒนา และความต่อเนื่องเช่นนี้จะทำให้ประสิทธิผลของการนำ ERP มาใช้สูงขึ้น
4. การกระจายการนำ ERP มาใช้ในแนวนอนอย่างรวดเร็ว
หลังจากที่ประสบความสำเร็จในการนำ ERP มาใช้ในฝ่ายงานที่กำหนดในขั้นแรก การกระจายประสิทธิผลของความสำเร็จไปยังฝ่ายงานอื่นๆ อย่างรวดเร็วจะทำให้ประสบความสำเร็จในเชิงจัดการของการนำ ERP มาใช้สูงขึ้นอย่างมาก แต่การที่จะทำให้เป็นไปได้นั้น ควรดำเนินการจัดทำเอกสารการออกแบบ business process ที่รวบรวมรายละเอียดการออกแบบอย่างเป็นระบบและเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาความไม่ชัดเจนในการนำ ERP มาใช้เป็นครั้งแรก จึงต้องมีการทำ template ซึ่งเป็นสินทรัพย์ภายในบริษัท จากนั้นสิ่งที่ต้องทำคือการเก็บรายละเอียดว่า มีการกำหนด business scenario อย่างไร มีการออกแบบ business process ให้เป็นไป ตามนั้นอย่างไรมีนิยาม Transaction ที่เกี่ยวข้องอย่างไร เชื่อมโยงกับการกำหนด parameter อย่างไร
5. การพัฒนาต่อยอดระบบ ERP
การนำ ERP มาใช้ จะช่วยให้มีการบูรณาการรวมระบบงานหลักในธุรกิจเข้าด้วยกัน ทำให้ flow ของงานในธุรกิจรวดเร็ว มีความถูกและเที่ยงตรงสูง ทำให้สามารถสร้าง back bone ของการจัดการบริหารธุรกิจได้ เกิดการปฏิรูปการบริหารจัดการที่รวดเร็ว เข้มแข็งขึ้นในองค์กร ช่วยเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขัน และความได้เปรียบในการแข่งขัน สิ่งที่ควรคำนึงถึงอยู่เสมอคือต้องทำการพัฒนาต่อยอดสู่อนาคต การพัฒนาต่อยอดทำได้โดย เริ่มจากการพิจารณา ทบทวน business model ขึ้นใหม่ และพิจารณา business scenario ใหม่ที่จะรองรับ business model ดังกล่าว แล้วจึงทำการพิจารณา business process สำหรับสิ่งนั้น
• กรณีที่ประสบความล้มเหลวในการนำ ERP มาใช้
1. ไม่สามารถปฏิรูปการทำงานได้
เป้าหมายการนำ ERP มาใช้เพื่อปฏิรูปการทำงาน เช่น การลดต้นทุน การเพิ่มความเร็ว การเพิ่ม ประสิทธิภาพในการทำงาน เป็นต้น แต่ในทางปฏิบัติจริง ยังคงดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจ(Business Process) เหมือนกับที่เคยทำมาแต่เดิม
2. ไม่สามารถปฏิรูปการบริหารจัดการได้
หลังจากนำ ERP มาใช้ การใช้ข้อมูลที่ได้ไม่มีความก้าวหน้า ยังคงใช้วิธีการจัดการ เหมือนกับที่เคยทำมา ไม่ทำให้เกิดการปฏิรูปการจัดการ
3. ระยะเวลาพัฒนานานและต้นทุนสูง
การสร้างระบบ ERP ใช้ระยะเวลาพัฒนานาน มีต้นทุนสูง การนำไปใช้ล่าช้ากว่ากำหนด ยิ่งทำให้ต้นทุนของการพัฒนาสูงกว่าที่ตั้งเป้าไว้มาก ทำให้ ERP กลายเป็นของแพง
4. ต้นทุนของการดูแลรักษาหลังจากนำมาใช้สูง
การนำ ERP มาใช้จะทำให้เกิดระบบสารสนเทศขององค์กรใหม่ โดยใช้ ERP Package ซึ่งควรจะทำให้การดูแลรักษาทำได้ง่าย และต้นทุนในการดูแลรักษาลดลง แต่ในความเป็นจริง เนื่องจากมี Software ที่พัฒนาขึ้นด้วยมือที่เรียกว่า Add-on สำหรับการ Customize อยู่มาก ทำให้ต้นทุนไม่ต่างจากการพัฒนาแบบ Customize ที่ทำด้วยมือ
5. ไม่สามารถตาม Upgrade version ของ ERP Package ได้
เมื่อมีการ Upgrade version ของ ERP Package ผู้ผลิต ERP package แจ้งว่าจะยกเลิกการบำรุงรักษา version เก่า แต่เมื่อจะพยายาม upgrade version ของ ERP package ที่นำมาใช้ ก็จะพบว่ามีความขัดแย้งกับ Software ที่พัฒนาขึ้นแบบ Add on โดยการ Customize ทำให้ทราบว่าต้องทำการสร้างขึ้นมาใหม่ ดังนั้นในการ upgrade version ของ ERP package จำเป็นต้องมีการทดสอบและการพัฒนาที่ยุ่งยาก และมีต้นทุนการ upgrade version เท่าๆ กับการนำเอาระบบใหม่เข้ามาใช้
• สาเหตุของความล้มเหลวในการนำ ERP มาใช้ แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน
1. สาเหตุของความล้มเหลวในขั้นตอนวางแผน
1. การนำมาใช้โดยผู้บริหาร ไม่ได้ตัดสินใจ
เป็นการนำ ERP มาใช้โดยผู้บริหารไม่ได้ตัดสินใจ ทั้งๆที่การนำ ERP มาใช้นั้น มีเป้าหมายเพื่อสร้างแนวคิดเรื่อง ERP เพื่อปฏิรูปองค์กร และฝังรากฐานอย่างมั่นคง ขาดการปฏิรูปจิตสำนึกที่ว่า ต้องมีการปฏิรูปองค์กรก่อน โดยมักจะหยุดอยู่เพียงแค่การนำ ERP มาใช้โดยฝ่ายระบบสารสนเทศเป็นผู้ผลักดัน
2. การนำมาใช้แบบทดลอง
เนื่องจากไม่มั่นใจในการใช้ ERP package จึงทดลองทำเพียงแค่เปลี่ยนส่วนหนึ่งของการดำเนินงานขององค์กรโดยใช้ ERP package หากทำเพียงเท่านี้ ไม่สามารถที่จะกล่าวได้ว่าเป็นการนำ ERP มาใช้
3. การนำมาใช้เป็น Stand Alone Operation Application
นำ ERP package มาใช้กับเพียงส่วนหนึ่งของการดำเนินงานขององค์กร โดยใช้ ERP Package เป็น Stand Alone Operation Application หากเป็นเช่นนี้ ไม่ได้นำ ERP มาใช้
4. การนำมาใช้ในการสร้างระบบสารสนเทศ
ในกรณีที่เป้าหมายของการนำ ERP มาใช้เน้นที่การสร้างระบบสารสนเทศ โดยไม่เป็นไปตามแนวความคิดของ ERP จึงยังคงห่างไกลที่จะกล่าวได้ว่าเป็นการสร้างแนวคิด ERP และฝังรากฐานอย่างมั่นคง
2. สาเหตุของความล้มเหลวในขั้นตอนพัฒนา
1. การนำ ERP มาใช้โดยไม่ทบทวน flow ของการดำเนินงานใหม่
เป็นการนำ ERP มาใช้โดยไม่ไปยุ่งเกี่ยวกับ business process ซึ่งใช้อยู่ในปัจจุบัน ทำให้ไม่เกิดการปฏิรูปการทำงาน ERP จึงเป็นเพียงโครงการสร้างระบบสารสนเทศโดยใช้ ERP package เท่านั้น
2. การนำมาใช้มีการ customize มาก
เนื่องจากขาดการพิจารณา business process หรือ flow ของการดำเนินงานในปัจจุบัน จึงทำให้ไม่สามารถใช้ business process ที่ ERP package มีให้เลือกใช้ได้ ส่งผลให้มีการ customize ปริมาณมากขึ้น ทำให้ต้นทุนการพัฒนาของการนำ ERP มาใช้สูง ทำให้บางครั้งอาจมีการยกเลิกการนำ ERP มาใช้กลางคันด้วย
3. สาเหตุของความล้มเหลวในขั้นตอนใช้งานและขั้นตอนพัฒนาต่อยอด
1. มีความพยายามต่ำในการแสวงหาประสิทธิผลต่อเนื่องหลังจากนำมาใช้
การนำมาใช้โดยไม่มีการทบทวน business process เดิม การนำมาใช้เป็น operation application, การนำมาใช้บางส่วน, การนำมาใช้โดยมีเป้าหมายเพื่อปฏิรูปองค์กร หากไม่แสวงหาประสิทธิผลของการปฏิรูปการทำงานอย่างจริงจัง ประสิทธิผลของการนำมาใช้ก็จะไม่เพิ่มขึ้น
2. มีความพยายามต่ำในการใช้ข้อมูลหลังจากนำมาใช้
ในกรณีที่ทำการสร้างเพียงบางส่วนของฐานรากของระบบสารสนเทศขององค์กร จะทำให้ขาดความก้าวหน้าในการใช้ข้อมูลจาก ERP ในลักษณะ real time เพื่อการตัดสินใจ ผู้บริหารยังคงใช้รูปแบบการบริหารโดยใช้จากข้อมูลที่รวบรวมสรุปรายเดือน
• กรณีที่ประสบความสำเร็จในการนำ ERP มาใช้
1. การนำมาใช้มีประสิทธิผลในเชิงการจัดการ
มีการวัดผลการนำ ERP มาใช้ด้วยดัชนีที่เป็นตัวเลขได้ และที่วัดด้วยดัชนีที่เป็นตัวเลข ได้ยาก แต่ก็เห็นผลทั้งสองอย่างได้อย่างชัดเจน และมีผลเชื่อมโยงไปสู่การปฏิรูปองค์กร
2. ใช้ ERP ได้อย่างชำนาญและมุ่งสู่การปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีองค์กร
ผู้บริหาร ผู้จัดการ และผู้รับผิดชอบหน้างานแต่ละระดับ เชื่อถือข้อมูลที่ได้จากระบบ ERP และใช้ในการตัดสินใจ ดำเนินงานประจำวัน เกิดความร่วมมือกัน และการมีข้อมูลร่วมกันระหว่างหน่วยงาน เป็นผลทำให้มุ่งไปสู่การปฏิรูปวัฒนธรรม และวิถีองค์กร
3. สามารถพัฒนาได้ โดยใช้ระยะเวลาพัฒนาที่สั้นตามที่ตั้งเป้าไว้
การสร้างระบบ ERP โดยใช้ ERP Package สามารถทำได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด ระยะเวลาพัฒนายังสั้นกว่าที่ผ่านมา
4. สามารถพัฒนาได้โดยใช้ต้นทุนในการพัฒนาที่ต่ำตามที่ตั้งเป้าไว้
ต้นทุนของการพัฒนาในการสร้างระบบ ERP อยู่ภายในขอบเขตที่ตั้งเป้าไว้ ซึ่งเกี่ยวเนื่องกับการที่ใช้ระยะเวลาพัฒนาสั้น เมื่อเปรียบเทียบกับการพัฒนาระบบ Customize ที่ผ่านมา
5. กระจายในแนวนอนได้อย่างรวดเร็ว
สามารถกระจายการนำ ERP มาใช้ในแนวนอนได้อย่างรวดเร็ว เช่นกระจายไปยังกลุ่มธุรกิจที่แตกต่างกันภายในบริษัทและบริษัทในเครือ นอกจากนี้ยังสามารถลดต้นทุนสำหรับการกระจายในแนวนอนได้ด้วย ซึ่งทำให้ประสิทธิผลของการนำ ERP มาใช้ยิ่งสูงขึ้น
6. เสริมสร้างฐานสำหรับการพัฒนาระบบสารสนเทศขององค์กร
การนำ ERP มาใช้ ช่วยเสริมสร้างฐานสำหรับการพัฒนาระบบสารสนเทศองค์กร ซึ่งการใช้ฐานสำหรับการพัฒนาดังกล่าว จะทำให้สามารถขยายระบบ ERP ออกไป โดยการนำ SCM, CRM อยู่รอบๆ และทั้งหมดสามารถทำงานร่วมกันอย่างบูรณาการได้
7. ต้นทุนในการดูแลรักษาต่ำ
การดูแลรักษา หลังจากนำ ERP มาใช้ทำได้ง่าย ทำให้ต้นทุนในการดูแลรักษาต่ำ เมื่อเทียบกับที่ผ่านมา
8. สามารถตาม Upgrade version ของ ERP Package หลังจากนำมาใช้ได้
เนื่องจากสามารถตาม Upgrade version ของ ERP Package ได้โดยไม่มีต้นทุนที่สูง เหมือนกับการสร้างระบบ ERP ใหม่ ทำให้ระบบสามารถรองรับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด เป็นการเพิ่มประสิทธิผลยิ่งขึ้น ในการจัดการของการนำ ERP มาใช้
• สาเหตุของความสำเร็จในการนำ ERP มาใช้ แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอน
1. สาเหตุของความสำเร็จในขั้นตอนวางแผนของการนำ ERP มาใช้
1. การเน้นการปฏิรูปจิตสำนึก
เน้นการปฏิรูปความคิดและจิตสำนึกภายในบริษัทว่า จะทำการปฏิรูปองค์กรก่อนการนำ ERP มาใช้ โดยผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำในการดำเนินกิจกรรมเพื่อปฏิรูปจิตสำนึกของแต่ละฝ่าย ภายในบริษัท หลังจากการปฏิรูปจิตสำนึกแล้ว ผู้บริหารสูงสุดต้องประกาศให้ทราบถึงการดำเนินการปฏิรูป โดยนำ ERP เข้ามาใช้เป็นเครื่องมือดำเนินการดังกล่าว และจะต้องไม่ยึดติดกับวิธีการจัดการ วิธีการทำงานที่ผ่านมา
2. มีการทำแผนปฏิรูปล่วงหน้า
หลังจากการปฏิรูปจิตสำนึกแล้ว ควรมีการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร การปฏิรูปการบริหาร การปฏิรูปการทำงาน โดยให้ทุกฝ่ายภายในบริษัทเข้ามามีส่วนร่วม รวมทั้งบุคลากรที่อยู่ในสายการผลิต
3. การเลือกผู้จำหน่าย ERP package ที่เหมาะสม
การเลือก ERP package ที่เหมาะสม จะมีผลต่อความสำเร็จมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องประเมิน ERP package และประเมินผู้จำหน่ายจากหลายแง่หลายมุม โดยเฉพาะการนำ ERP มาใช้นั้น หมายถึงการจะต้องทำ outsourcing ให้ผู้จำหน่าย ERP package ทำการสร้างระบบสารสนเทศขององค์กรที่เป็นหลักต่อไปในอนาคต ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเป็นผู้จำหน่ายที่สามารถ คาดหวังว่าจะทำการพัฒนาปรับปรุง ERP package อย่างต่อเนื่องและมีการบริหารจัดการที่มั่นคงต่อไปอนาคต
4. การเลือกที่ปรึกษาที่เหมาะสม
การเลือกที่ปรึกษา ควรต้องพิจารณาว่าเชี่ยวชาญใน ERP package ไหนและเชี่ยวชาญในธุรกิจการดำเนินงานแบบใด โดยคิดไว้เสมอว่าที่ปรึกษาให้การสนับสนุนชั่วคราวเท่านั้น จึงต้องพยายามสร้างบุคลากรเพื่อเป็นแกนหลักภายใน
5. การกำหนดขอบเขตการนำมาใช้และ scenario การนำมาใช้อย่างชัดเจน
กำหนดขอบเขตของการนำ ERP มาใช้พร้อม ๆ กับทำแผนการปฏิรูป ซึ่งอาจจะเลือกทำในลักษณะรวมระบบงานทั้งหมดเข้าด้วยกันทีเดียว หรือในขั้นแรกจะจำกัดไว้เพียงในขอบเขตของงานบาง ประเภทท่านั้น แล้วจึงขยายขอบเขตการรวมระบบงานออกไป ทั้งนี้ต้องคำนึงถึงการปฏิรูปให้ห่วงโซ่ของมูลค่าของกิจกรรมมีประสิทธิผลสูงสุดด้วยวิธีการบูรณาการระบบงาน ไม่ว่าจะเลือกแบบใดก็ตามต้องเข้าใจว่าการจำกัดขอบเขตของงานให้แคบมากเกินไป จะทำให้ประสิทธิผลในเชิงจัดการของการนำ ERP มาใช้ ลดลง และควรรวม function ที่เกี่ยวข้องกับการประเมินและการวัดผล เช่น การบัญชีการเงิน, การบัญชีบริหาร เข้าไว้ด้วยเพื่อช่วยในการเชื่อมโยง ERP เข้ากับการปฏิรูปการบริหาร
2. สาเหตุของความสำเร็จในขั้นตอนพัฒนาการนำ ERP มาใช้
1. การกำหนดรูปแบบธุรกิจ
มีการกำหนดรูปแบบธุรกิจเป้าหมายโดยรวมการปฏิรูปเอาไว้ด้วย รูปแบบธุรกิจ คือการกำหนดแนวทางหรือ scenario ของธุรกิจ โดยปกติมักจะกำหนดไว้หลายรูปแบบขึ้นอยู่กับประเภทสินค้าและ บริการที่บริษัทเสนอให้แก่ลูกค้า ซึ่งมีข้อควรระวัง
- การใช้ business process scenario ของ ERP package อย่างมีประสิทธิผล โดยจำเป็นที่จะต้องทำความเข้าใจถึงรูปแบบธุรกิจที่ ERP package สามารถทำได้เพื่อให้สามารถใช้งานได้อย่างเต็มที่มีประสิทธิผล
- การเลือกเวลาเริ่มการทำต้นแบบ (prototyping) อย่างเหมาะสม โดยใช้แนวทางขั้นตอนที่กำหนด business scenario เป้าหมายให้เสร็จก่อน จึงค่อยทำต้นแบบ ทำการทดสอบและประเมิน business scenario ที่กำหนด
2. การออกแบบ business process
ทำการออกแบบ business process โดยรวมการปฏิรูปการทำงานเข้าไว้ด้วยตาม Business scenario ที่ต้องการและกำหนดไว้ ซึ่งมีข้อควรระวัง
- สำนึกถึงความสำคัญของการออกแบบ business process รวมเอาการปฏิรูปการทำงานไว้เป็นปัจจัยสำคัญ ระวังไม่ให้ขั้นตอนการพัฒนาของการนำ ERP มาใช้ กลายเป็นเพียงโครงการเพื่อพัฒนาระบบสารสนเทศ
- ใช้ business process ของ ERP package อย่างมีประสิทธิผล โดยการออกแบบ business process ต้องอาศัยวิธีการที่เรียกว่าการวิเคราะห์ FIT/GAP (การวิเคราะห์ความเหมาะสม) ซึ่งเปรียบเทียบ business scenario และ business process ที่วางแผนกับ business scenario และ business process ที่ ERP package สามารถนำเสนอได้และทำการวิเคราะห์ว่าจุดที่แตกต่างกันคือจุดใด แล้วจึงร่างแผนว่าจะแก้ไขจุดที่แตกต่างกันอย่างไร ความสามารถในการคิดหาแนวทางทดแทนได้อย่างรวดเร็ว เป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จหรือความล้มเหลว
- ออกแบบโดยแบ่งแยก business process และ operation process เป็นสิ่งสำคัญ โดยไม่ปะปน flow ของงานที่เป็นสาระสำคัญ (business process) กับการใช้งานบนหน้าจอ(operation process) เข้าด้วยกัน
- ใช้ template ให้เป็นประโยชน์ Template คือ ERP package ที่สามารถใช้งานได้ทันที โดยมีการกำหนด parameter ไว้ล่วงหน้า และรวมถึงเอกสารอธิบาย, flow การทำงาน,คู่มือการทำงาน, เอกสารสรุปการออกแบบ add on ฯลฯ ปัจจุบัน เริ่มมีการนำเสนอ ERP package ในรูปแบบของ template ที่สามารถใช้งานได้ทันที ซึ่ง template นี้ได้รับการพัฒนาโดยผู้จำหน่าย ERP package หรือที่ปรึกษา
3. การทำต้นแบบ (prototyping) ของ ERP package
ขั้นสุดท้ายของการออกแบบ business process คือ การพัฒนาระบบ ERP ที่จะนำไปใช้งานจริงโดยการกำหนด parameter ของ ERP package ให้ดำเนินการตาม business scenario และ business process ที่ออกแบบไว้ ซึ่งมีข้อควรระวัง
- การกำหนด parameter ของ ERP package ที่จะสะท้อน business scenario และ business process ที่ออกแบบอย่างถูกต้องนั้น ทำโดยใช้เครื่องมือกำหนด parameter ที่ ERP package มีให้ และควรสะท้อน business scenario และ business process ที่ออกแบบอย่างถูกต้อง
- บันทึก parameter ที่กำหนดเป็นเอกสารเก็บไว้ โดยทั่วไป เครื่องมือกำหนด parameter ของ ERP package นั้นจะออกแบบลักษณะ interactive ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงหรือกำหนด parameter ได้โดยง่าย
4. การทดสอบและการประเมิน business process และการออกแบบ business process ซ้ำ
การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจโดยการเลือกกระบวนการทางธุรกิจจาก package ตามรูปแบบธุรกิจ แล้วกำหนด parameter พัฒนาให้เป็นระบบ ERP นั้นอาจไม่สำเร็จใน ครั้งแรกทีเดียว ส่วนใหญ่จะเป็นการพัฒนาที่ต้องทำแบบทวนซ้ำเป็นวงจร(cycle) ซึ่งต้อง ประกอบด้วยวงจร
- การออกแบบ business process ออกแบบ business process อย่างหยาบๆ ตามScenario ที่ต้องการ
- การทดสอบและการประเมินด้วยต้นแบบ (prototype) เพื่อประเมินว่าจุดใดที่ยังขาดและจุดใดที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงการร่วมทำการประเมินของผู้ที่อยู่หน้างานซึ่งจะเป็นผู้ใช้ระบบ ERP จริง ทั้งนี้เพื่อให้ได้รับความเห็นชอบและเกิดความเข้าใจล่วงหน้า และการมีส่วนร่วมในการวางแผนและการประเมินผลนี้ยังเป็นการให้ความรู้เกี่ยวกับ ERP ล่วงหน้าแก่ผู้ที่อยู่หน้างาน ซึ่งจะทำให้การนำ ERP มาใช้ประสบความสำเร็จ
- การ feedback ไปยังการออกแบบ business process ผลการทดสอบและการประเมินต้นแบบจะนำไปใช้ในการออกแบบแผนทดแทน business process อีกครั้ง ซึ่งเป็นการกลับไปยังการเริ่มทบทวนการออกแบบ business process ซึ่งบางครั้งต้องพิจารณาทบทวน business scenario หรือ การออกแบบ business process ในรายละเอียดที่ไม่ได้รวมไว้ในตอนแรก
- การ feedback ไปยังต้นแบบ (prototype) จากผลดังกล่าว จะทำการเพิ่มเติมและเปลี่ยนแปลงการกำหนด parameter ของ ERP package อีกครั้ง และ feedback ไปยังการพัฒนาต้นแบบ
5. การเลือกพัฒนาแบบ add on และการสร้างระบบภายนอก
ในการพัฒนา business process ตาม business scenario ที่ต้องการนั้น ถ้าหากเป็นไปได้ควรเลือกจาก business มาตรฐานที่มีให้เลือกใน ERP package แต่ในบางครั้ง function ที่ ERP package มีให้ไม่เพียงพอ กรณีเช่นนี้จะต้องเลือกอย่างเหมาะสมว่าจะ ทำการพัฒนา แบบ add on หรือ สร้างระบบภายนอก
- กรณีที่เลือกพัฒนาแบบ add on โดยเป็นการ customize ERP package ซึ่งอาจจะมี การเปลี่ยนแปลงรูปแบบหน้าจอ การพิมพ์แบบฟอร์มบันทึกในรูปแบบพิเศษของบริษัทโดยเฉพาะ การสร้าง interface สำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลกับระบบเดิมที่บริษัทมีอยู่ ถือว่าเป็นการพัฒนาแบบ add on
- กรณีที่เลือกการสร้างระบบภายนอก อาจมีกรณีที่ต้องการใช้ subsystem ที่มีใช้มาแต่เดิม โดยไม่ต้องทำการ input เข้าไปใน ERP package ด้วยหน้าจอ input ของ ERP package โดยตรง หรือกรณีที่ต้องการ input เข้าไปใน ERP package ผ่าน web อาจมีกรณีที่ต้องการ output ออกจาก ERP package ด้วย output subsystem ที่สร้างขึ้นใหม่ภายนอก ในกรณีที่ต้องการสร้าง interface ที่ ERP package ไม่สามารถตอบสนองได้เช่นนี้ จะต้องสร้างระบบภายนอกระบบ ERP ที่สามารถเชื่อมต่อกับระบบ ERP ขึ้น
6. การพัฒนาแบบ add on และการสร้างระบบภายนอก
การพัฒนาแบบ add on และการสร้างระบบภายนอกทำได้ดังนี้
- วิธีการพัฒนาแบบ add on เป็นการพัฒนา software module เพิ่มขึ้นมา โดยข้อกำหนดของ business process ที่ต้องทำให้สำเร็จโดยใช้ add on software นั้น จะถูกกำหนดไว้ในขั้นตอนการออกแบบ business process รวม และต้องพัฒนาให้ตรงกับความต้องการของ business process อย่างถูกต้อง
- วิธีการสร้างระบบภายนอก มีทั้งกรณีที่เป็นการพัฒนา software เฉพาะของตนเอง ซึ่งจำเป็นต้องพิจารณาจุดต่าง ๆ และกรณีที่นำ package พิเศษเฉพาะ จำเป็นต้องเลือก package และนำมาใช้
7. การสร้าวงเทคโนโลยีในการสร้างระบบ
การพัฒนาระบบ ERP ในการนำ ERP มาใช้นั้น ถือว่าเป็นการสร้างระบบสารสนเทศ ขนาดใหญ่ที่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด เพราะ ERP package นั้นทำงานทำงานได้ภายใต้ database software และ operating system ล่าสุดบน high capacity disk subsystem และมีการใช้ Microprocessor ที่มีประสิทธิภาพสูง นอกจากนี้ network ที่ใช้ก็เป็นเทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด เช่น network ของ IP(Internet Protocol) แบบใหม่ หรือ mobile network เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อให้ได้มาซึ่งประสิทธิภาพที่ต้องการ และการทำงานของระบบที่มีเสถียรภาพ ดังนั้นการสร้างพนักงานที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ และการมีที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญคอยสนับสนุนจึงมีความสำคัญมาก
8. การทดสอบ
การทดสอบเป็นขั้นตอนที่จะทำให้เห็นได้ชัดว่า การนำ ERP มาใช้นั้นเป็นการ ออกแบบ business process ตาม business scenario สิ่งสำคัญของการทดสอบคือต้องทดสอบว่า business process ที่ถูกพัฒนาขึ้นมานั้นเป็นไปตาม business scenario ที่คาดหมาย การทดสอบเป็นขั้นตอนที่สำคัญในการให้ความรู้เกี่ยวกับการทำงานล่วงหน้าแก่ผู้ที่อยู่หน้างานซึ่งจะเป็นผู้ใช้ระบบ ERP รวมถึงการให้ ความรู้เกี่ยวกับ business process และการเตรียมความพร้อมการใช้งานเพื่อทำให้ผู้ที่อยู่หน้างานสามารถใช้งานระบบ ERP ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• สาเหตุของความสำเร็จในขั้นตอนใช้งานและขั้นตอนพัฒนาต่อยอดของการนำ ERP มาใช้
1. การให้ความรู้เกี่ยวกับการทำงานและการใช้งาน
การให้ความรู้ก่อนการใช้งานจริง การให้ความรู้เกี่ยวกับการทำงานและการใช้ระบบ ERP แก่ผู้ที่อยู่หน้างานเป็นสิ่งสำคัญ จำเป็นต้องจัดเตรียมคู่มือการทำงานและการใช้งานล่วงหน้า ควรให้ความรู้ในเรื่องของการทำงาน และการใช้งานระบบควบคู่กับรูปแบบของธุรกิจขององค์กรโดยรวม และกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องรวมถึงของแผนกอื่นๆด้วย สิ่งที่สำคัญต้องมีความเข้าใจว่า business process ของฝ่ายตัวเองมีความสัมพันธ์อย่างไรกับ business process ของฝ่ายอื่น และมีการบูรณาการรวมระบบงานอย่างไร ซึ่งจะทำให้เข้าใจถึงแนวคิดพื้นฐานของ ERP และทำให้ประสิทธิผลของการนำ ERP มาใช้ สูงขึ้น
2. การยกระดับความชำนาญของฝ่ายผู้ใช้
หลังจากเริ่มใช้ระบบ ERP จริงแล้ว จะต้องมีการยกระดับความชำนาญของฝ่ายผู้ใช้เพื่อให้สามารถ เข้าใจและเชื่อมั่นในข้อมูลของระบบ ERP และนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารจัดการได้ โดยต้องดำเนินการให้ระดับบริหารสามารถร้องขอข้อมูลที่ยากๆ จากระบบ ERP และนำข้อมูลไปใช้ในการพิจารณาตัดสินใจ ระดับผู้จัดการสามารถใช้ข้อมูลจากระบบ ERP ในการตัดสินใจเชิงจัดการได้ และสามารถขอข้อมูลใหม่ๆ จากระบบได้ด้วย นอกจากนี้ต้องสนับสนุนให้พนักงานหน้างานสามารถใช้ประโยชน์ข้อมูลของระบบ ERP ในการปฏิบัติงานประจำวันได้เช่นเดียวกัน รวมทั้งต้องเพิ่มความถูกต้องเที่ยงตรงของการป้อนข้อมูลในลักษณะ real time เพื่อให้เกิดความเชื่อถือระบบ ERP และทำให้การใช้ระบบ ERPสามารถแทรกซึมเข้าไปในการปฏิบัติงานประจำวันของพนักงาน
3. การแสวงหาประสิทธิผลของการนำ ERP มาใช้อย่างต่อเนื่อง
การนำ ERP มาใช้ให้ประสบผลสำเร็จนั้น ไม่ใช่เพียงแค่การแสดงประสิทธิผลในเชิงการบริหารเท่านั้น แต่ต้องแสวงหาประสิทธิผลอย่างต่อเนื่องหลังจากการนำมาใช้ด้วย โดยดำเนินการปฏิรูปการทำงาน พร้อมทั้งมีการกำหนดนิยามดัชนีประเมินประสิทธิผลในเชิงการจัดการอย่างชัดเจน และเริ่มทำโครงการปฏิรูปการทำงาน เพื่อให้บรรลุผลดังกล่าว เช่น โครงการปรับปรุงอัตราการส่งมอบตามกำหนด โครงการลดสินค้าคงคลัง โครงการลด Lead time เป็นต้น การดำเนินการใช้ระบบเพื่อการปรับปรุงกระบวนการต้องทำอย่างต่อเนื่อง ผลของกิจกรรม อาจจะเกิดการเรียกร้องให้ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของระบบ ERP ขึ้น ทำให้เกิดวัฏจักรที่ทำให้ตัวระบบเอง มีการพัฒนา และความต่อเนื่องเช่นนี้จะทำให้ประสิทธิผลของการนำ ERP มาใช้สูงขึ้น
4. การกระจายการนำ ERP มาใช้ในแนวนอนอย่างรวดเร็ว
หลังจากที่ประสบความสำเร็จในการนำ ERP มาใช้ในฝ่ายงานที่กำหนดในขั้นแรก การกระจายประสิทธิผลของความสำเร็จไปยังฝ่ายงานอื่นๆ อย่างรวดเร็วจะทำให้ประสบความสำเร็จในเชิงจัดการของการนำ ERP มาใช้สูงขึ้นอย่างมาก แต่การที่จะทำให้เป็นไปได้นั้น ควรดำเนินการจัดทำเอกสารการออกแบบ business process ที่รวบรวมรายละเอียดการออกแบบอย่างเป็นระบบและเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาความไม่ชัดเจนในการนำ ERP มาใช้เป็นครั้งแรก จึงต้องมีการทำ template ซึ่งเป็นสินทรัพย์ภายในบริษัท จากนั้นสิ่งที่ต้องทำคือการเก็บรายละเอียดว่า มีการกำหนด business scenario อย่างไร มีการออกแบบ business process ให้เป็นไป ตามนั้นอย่างไรมีนิยาม Transaction ที่เกี่ยวข้องอย่างไร เชื่อมโยงกับการกำหนด parameter อย่างไร
5. การพัฒนาต่อยอดระบบ ERP
การนำ ERP มาใช้ จะช่วยให้มีการบูรณาการรวมระบบงานหลักในธุรกิจเข้าด้วยกัน ทำให้ flow ของงานในธุรกิจรวดเร็ว มีความถูกและเที่ยงตรงสูง ทำให้สามารถสร้าง back bone ของการจัดการบริหารธุรกิจได้ เกิดการปฏิรูปการบริหารจัดการที่รวดเร็ว เข้มแข็งขึ้นในองค์กร ช่วยเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขัน และความได้เปรียบในการแข่งขัน สิ่งที่ควรคำนึงถึงอยู่เสมอคือต้องทำการพัฒนาต่อยอดสู่อนาคต การพัฒนาต่อยอดทำได้โดย เริ่มจากการพิจารณา ทบทวน business model ขึ้นใหม่ และพิจารณา business scenario ใหม่ที่จะรองรับ business model ดังกล่าว แล้วจึงทำการพิจารณา business process สำหรับสิ่งนั้น
ประเด็นปัญหาการนำ ERP มาใช้
ประเด็นปัญหาการนำ ERP มาใช้
• ประเด็นปัญหาในขั้นตอนของแนวคิดและการวางแผน ได้แก่
1. การปฏิรูปจิตสำนึกอย่างทั่วถึงและเต็มที่นั้นทำได้ยาก
การปฏิรูปจิตนึกให้ทุกคนรู้ว่ามีความจำเป็นต้องปฏิรูปองค์กรนั้นเป็นเรื่องที่ยากยิ่ง โดยมีสาเหตุมาจาก
- การเลิกยึดติดกับประสบการณ์ความสำเร็จในอดีตนั้นทำได้ยาก ผู้บริหารจัดการและคนทำงานจำนวนมากในปัจจุบัน มักยึดติดอยู่กับประสบการณ์ความสำเร็จในอดีต จนส่งผลทำให้เกิดการปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงและเป็นอุปสรรคต่อการปฏิรูปองค์กร ในขณะที่การปฏิรูปองค์กรโดยการนำ ERP มาใช้ จำเป็นต้องปฏิรูปสถานภาพ ปัจจุบันจึงจะบรรลุเป้าหมายได้ ดั้งนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องเลิกการยึดติดกับประสบการณ์ความสำเร็จในอดีต
- การพัฒนาให้มีจิตสำนึกที่ แข่งขันได้ในระดับโลก ควรต้องพิจารณาว่ากระบวนการทางธุรกิจที่ใช้ในอดีตนั้น สามารถที่จะแข่งได้ในระดับโลกจริงหรือไม่ ถ้ากระบวนการแบบเดิมไม่สามารถที่จะแข่งขันได้อีกต่อไป ก็จะต้องทำการปฏิรูป หรือไม่ก็กำจัดออกไป ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนจิตสำนึกกันอย่างจริงจัง
- ทำลายสิ่งที่ปิดกั้นข้อมูล
การนำ ERP มาใช้ จำเป็นต้องทำการบูรณาการระบบงานข้ามแผนกข้ามฝ่ายเข้าด้วยกัน ภายใต้ฐานข้อมูลร่วมกัน จึงส่งผลให้การเปิดเผยและใช้ข้อมูลร่วมกันข้ามแผนกข้ามฝ่าย เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องรวดเร็วขึ้น หากบุคลากรยังขาดจิตสำนึกในการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร โดยเก็บข้อมูลเอาไว้ภายในแผนกหรือองค์กรเท่านั้น ผลที่ตามคือมีการแบ่งแยกข้อมูลเป็นสองส่วน คือข้อมูลภายใน และข้อมูลภายนอก อย่างชัดเจน ทำให้การใช้ข้อมูลร่วมกันและโปร่งใสข้ามแผนกหรือองค์กรนั้นเป็นไปได้ยากมาก
2. การทำให้ผู้บริหารเข้าใจ ERP นั้นค่อนข้างทำได้ยาก
เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้บริหารจะต้องเข้าใจว่า การนำ ERP มาใช้นั้นจะทำให้สามารถปฏิรูปองค์กรได้อย่างไรบ้าง และผู้บริหารต้องเป็นแกนนำในการนำ ERP มาใช้ แต่ว่าการทำให้ผู้บริหารเข้า ERP นั้นค่อนข้างทำได้ยาก และมักจะไม่เห็นด้วยว่าจำเป็นต้องนำ ERP มาใช้อย่างรวดเร็ว ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้การทำแผนการและการตัดสินใจเพื่อนำ ERP มาใช้โดยมีผู้บริหารเป็นผู้นำเกิดขึ้นได้ยาก
3. ยุทธศาสตร์ของธุรกิจไม่ชัดเจน
หากผู้บริหารไม่มียุทธศาสตร์ทางธุรกิจที่ชัดเจนแล้ว การกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายการปฏิรูปโดยการนำ ERP มาใช้ก็จะทำได้ยากยิ่ง และถ้าปล่อยให้การกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการปฏิรูปมีความไม่ชัดเจน กำกวม ก็จะทำให้ไม่สามารถวางแผนแนวคิดในการนำ ERP มาใช้อย่างเป็นรูปธรรมได้ และส่งผลให้การนำ ERP มาใช้ไม่คืบหน้า
4. ไม่สามารถข้ามระบบเก่าขององค์กรได้
การปฏิบัติงานด้วยการนำ ERP มาใช้นั้น จะต้องไม่ยึดติดกับสถานภาพปัจจุบันของงานที่องค์กรหรือหน่วยงานดำเนินอยู่ และพิจารณาทบทวนตั้งแต่รากฐาน จึงมีความจำเป็นที่จะต้องไม่ยึดติดแม้แต่ประสบการณ์ความสำเร็จในอดีต ดังนั้นจึงมักจะได้รับการต่อต้านจากภายในองค์กร ฉะนั้นการปฏิรูปโดยการนำ ERP มาใช้นั้น ถ้าหากคาดหวังว่าจะเกิดจากการสะสมการปรับปรุง จากระดับล่างโดยพนักงานภายในองค์กรเป็นหลัก จะทำให้การนำ ERP มาใช้ไม่สามารถคืบหน้าไปได้
5. การทำให้ได้รับผลลัพธ์ที่ดีที่สุด(Optimize) ทั่วทั้งองค์กรนั้นทำได้ยาก
การบริหารจัดการโดยการนำ ERP มาใช้นั้น ไม่ใช่การปรับให้มีประสิทธิผลสูงสุดเป็นส่วนๆ ของแต่ละแผนก/หน่วยงาน แต่จะต้องทำการปรับให้มีประสิทธิผลสูงสุดโดยภาพรวมของทั้งองค์กร และแผนก/หน่วยงาน นั่นก็คือ จะต้องพิจารณาทบทวนภาระงานและบทบาทของแต่ละหน่วยงาน ดังนั้นในขณะที่สรุปรวมแนวคิดของการนำ ERP มาใช้ อาจจะเกิดการขัดกัน ซึ่งผลประโยชน์หรือเกิดการประทะกันระหว่างแผนก/หน่วยงาน และถ้าหากให้แต่ละหน่วยงานปรับตัวซึ่งกันและกันเอง ก็จะทำให้ไม่สามารถได้รับผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในระดับทั้งองค์กรได้ และทำให้การนำ ERP มาใช้ไม่คืบหน้า
6. การใช้ ERP package นั้นไม่สามารถให้ความมั่นใจได้อย่างเต็มที่
การนำ ERP มาใช้นั้น สิ่งที่ขาดไม่ได้คือ การใช้ ERP package อย่างไรก็ตามการนำ ERP package สำเร็จรูปจากผู้ผลิตภายนอกมาสร้างระบบสารสนเทศใหม่ที่จะเป็นแกนหลัก (backbone) ของระบบงานนั้น ซึ่งมักจะได้รับการปฏิเสธจากสายงานและฝ่ายระบบสารสนเทศ ผลที่ตามมาก็คือ ผู้ที่เกี่ยวข้องจะยังคงมีความคุ้นเคยและสบายใจที่จะใช้วิธีการพัฒนาในรูปแบบเดิมมากกว่า และหันหลังให้กับการนำ ERP package มาใช้
• ประเด็นปัญหาในขั้นตอนของการพัฒนา ได้แก่
1. ความยากในการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ งานหลักของขั้นตอนการพัฒนาได้แก่ การวางแผนกำหนดรูปแบบธุรกิจที่คาดหวัง แล้วทำการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่จะทำให้รูปแบบของธุรกิจที่คาดหวังนั้นเกิดขึ้นเป็นรูปธรรม แต่เนื่องจากคุณสมบัติของระบบ ERP นั้น เป็นการประสานรวมกันของระบบงาน ดังนั้นขอบข่ายของงานที่เกี่ยวข้องกับการนำ ERP มาใช้จึงกว้างขวาง และส่งผลให้การ ออกแบบและตัดสินใจสำหรับกระบวนการทางธุรกิจนั้น เป็นงานที่ยาก
2. ความยากในการใช้ ERP อย่างมีทักษะ
เนื่องจาก ERP package เป็น Software ที่ผู้ผลิตเป็นผู้กำหนดมาตรฐานและทำการผลิตขึ้นมา ดังนั้นผู้ใช้เองจะไม่สามารถเข้าใจเนื้อหาภายใน package ที่มีขนาดใหญ่มาก อีกทั้งระบบสารสนเทศที่สร้างโดย package นี้ก็จะมีขนาดใหญ่ตามด้วย ดังนั้นการสร้างกระบวนการทางธุรกิจแบบใหม่และสามารถใช้งานได้ดีนั้น ถือได้ว่าเป็นงานที่ยากทีเดียว
3. ความยากในการทำความเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจของ ERP package
ERP package จะมีรูปแบบของกระบวนการธุรกิจหลากหลาย ซึ่งครอบคลุมธุรกิจมากมายหลายสาขาให้เลือกใช้ การพัฒนาระบบ ERP นั้นจะต้องทำความเข้าใจแง่มุมต่างๆ ของกระบวนการทางธุรกิจที่มีให้เลือกใช้ และสามารถเลือกส่วนที่จะใช้กับองค์กรของตนได้
ดังนั้น ควรหาโอกาสเรียนรู้ โดยการเข้าร่วมงานสัมมนาหรือการประชุม ที่จัดโดยผู้ผลิตERP package และขอความช่วยเหลือสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญของพันธมิตรผู้ให้การสนับสนุน ซึ่งคุณภาพของความช่วยเหลือสนับสนุนนี้ ขึ้นอยู่กับระดับความรู้หรือประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญนั้นๆ ผู้เชี่ยวชาญมักจะใช้วิธีการอธิบายจากเอกสารย่อๆ ของผู้เชี่ยวชาญพร้อมๆ กับการใช้งานหน้าจอของระบบ ERP จริงๆ ซึ่งยากที่จะเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจที่ ERP package มีมาให้เลือก อีกทั้งวิธีการเรียนบนหน้าจอนั้นจะทำให้เกิดความสับสนปนกัน ระหว่างกระบวนการทางธุรกิจซึ่งเป็นเรื่องสำคัญหรือหัวใจหลักของงาน กับกระบวนการใช้งานระบบซึ่งเป็นเรื่องเป็นเรื่องวิธีการใช้งาน และนี่เป็นจุดอ่อนของวิธีนี้
4. การไม่มีวิธีการที่เป็นมาตรฐานในการแสดงถึงกระบวนการทางธุรกิจ
เนื่องจากไม่มีวิธีที่เป็นมาตรฐาน ในการที่จะอธิบายกระบวนการทางธุรกิจให้เข้าใจได้ง่าย ในรูปแบบของรูปภาพ สัญลักษณ์ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในกลุ่มผู้เกี่ยวข้อง กับรายละเอียดของรูปแบบธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจ เมื่อดำเนินโครงการไปอาจทำให้เกิดความขัดแย้ง ทำให้เสียเวลาออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ ย่อมส่งผลต่อการพัฒนา ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาเพิ่มขึ้น เช่น บางโครงการต้องสูญเสียเงินทุนสำหรับการพัฒนาไปถึง 40% โดยไม่สามารถเหลือเอกสารที่จับต้อง และสามารถนำมาใช้ประโยชน์ต่อไปในอนาคตได้ หรือบางกรณีถึงแม้ว่าจะมีการทำเอกสารไว้ก็ตาม แต่คุณภาพแย่ เป็นเอกสารที่สมาชิกที่เข้าร่วมภายหลัง ไม่สามารถทำความเข้าใจได้
5. ความยากในการพัฒนาแบบซึ่งต้องมีการทดสอบปรุงปรุงหลายรอบ การที่จะพัฒนาระบบเพื่อให้เป็นไปตามรูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจที่คาดหวังว่าน่าจะเป็นให้สมบูรณ์ตามต้องการทุกรายละเอียดแทบจะเป็นไปไม่ได้ ดังนั้น การเลือกหากระบวนการทางธุรกิจที่มีความคล้ายใกล้เคียง ERP package เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งบางครั้งอาจจะต้องใช้วิธีการพัฒนาเพิ่มเติมขึ้นโดยการ Customize ด้วยเหตุผลนี้เมื่อทำการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจอย่างคร่าวๆ เสร็จ ก็จะสร้างระบบต้นแบบขึ้นก่อน และลองใช้งานระบบ ERP ต้นแบบนั้น แล้วตรวจสอบและประเมินผล ผลลัพธ์ที่ได้ก็จะนำไปใช้สำหรับปรับเปลี่ยนการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ หรือเพิ่มเติมตามความเหมาะสมให้ดีขึ้น แล้วสร้างระบบต้นแบบที่ปรับปรุงใหม่อีกครั้ง และตรวจสอบประเมินผลซ้ำ ซึ่งตามปกติมักจะทำซ้ำเช่นนี้อย่างน้อย 2-3 ครั้ง ดังนั้นการพัฒนาในรูปแบบการทำซ้ำให้เสร็จภายในระยะเวลาที่กำหนดเช่นนี้เป็นงานที่ยากพอควร
6. การเพิ่มขึ้นของ Customize
จากการสำรวจสถานภาพที่แท้จริงของโครงการนำ ERP มาใช้ที่ผ่านมา พบว่าค่าใช้จ่ายในการ Customize ERP package ที่เรียกกันว่า การพัฒนาเพิ่มเติม หรือนิยมเรียกกันว่า Add-on development นั้นสูงถึง 30 % ของค่าใช้จ่ายในการพัฒนาโครงการ ERP ทั้งหมด ยิ่งถ้าทำการ Customize เองทั้งหมด ก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการให้ดูแลรักษาระบบเพิ่มมากขึ้นด้วย นอกจากนี้ถ้ามีการ Customize ระบบมากการ Upgrade ระบบก็จะยุ่งยากและเสียค่าใช้จ่ายสูง ซึ่งจะส่งผลกระทบในอนาคตเพิ่มมากขึ้น
7. ความยากในการการบริหารโครงการ
โครงการพัฒนาระบบ ERP นั้นจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาต่างๆ ในระดับองค์กร โครงการที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาระบบ ERP ตามแผนงานการพัฒนาและแผนงบประมาณที่วางไว้ตอนแรกนั้นน้อยมาก โครงการจำนวนไม่น้อยล้มเหลวเนื่องจากเวลาที่ยาวนานในการพัฒนา และค่าใช้จ่ายที่เกินกว่าที่วางแผนไว้ ดังนั้นเมื่อพิจารณาเทียบกับโครงการพัฒนาในรูปแบบ customize ที่ผ่านมานั้น โครงการพัฒนาระบบ ERP จึงค่อนข้างมีความเสี่ยงสูง ดังนั้นการบริหารจัดการโครงการการนำ ERP มาใช้นั้น จะยากกว่าโครงการพัฒนาแบบ customize มาก
• ประเด็นปัญหาในขั้นตอนของการใช้งานและการปรับปรุงพัฒนา ได้แก่
1. ความยากในการศึกษาและฝึกอบรมเกี่ยวกับรูปแบบและกระบวนการทางธุรกิจ
การนำ ERP มาใช้นั้น ต่อเนื่องจากการฝึกอบรมเกี่ยวกับการปฏิรูปจิตสำนึกในขั้นตอน ของการออกแบบและวางแผน ควรให้การศึกษาฝึกอบรมผู้เกี่ยวข้องในสายงานตั้งแต่ขั้นตอนการพัฒนาระบบจนถึงขั้นตอนการใช้งานระบบ ERP ด้วย อย่างไรก็ตาม การให้การศึกษาเรื่องวิธีใช้งานระบบ ERP และกระบวนการทางธุรกิจของระบบ ERP ที่เกี่ยวข้องกับแผนกตัวเองเท่านั้นคงไม่พอ ต้องสร้างความเข้าใจถึงรูปแบบธุรกิจขององค์กร ความเข้าใจการไหลของงานของแผนกตัวเอง และแผนกอื่นที่เกี่ยวข้อง ให้เห็นบทบาทและตำแหน่งของตัวเองในองค์กรทั้งหมด และความเข้าใจถึงการบูรณาการของงานของตัวเองและของแผนกอื่น ฯลฯ ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องทำให้ภาพของรูปแบบธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจของระบบ ERP ที่ใช้อยู่ มองเห็นเป็นภาพที่เข้าใจง่ายแก่คนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องโดยใช้วิธีการนำเสนอที่เป็นมาตรฐานร่วมกัน
2. ความไม่ก้าวหน้าของการใช้ประโยชน์จากข้อมูลของระบบ ERP และความร่วมมือข้ามแผนก เนื่องจากฐานข้อมูลแบบสมุดลงบัญชี ของระบบ ERP เป็นขุมทรัพย์ของข้อมูลที่บ่งบอกถึงรายละเอียดและสภาวะแท้จริงของธุรกิจและการบริหาร ดังนั้นจึงต้องมีการสร้างคลังข้อมูล, การสร้างเครื่องมือในการดึงข้อมูลมาใช้ ฯลฯ เพื่อช่วยให้สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลของระบบ ERP ได้ง่ายขึ้น การใช้ข้อมูลร่วมกันของระบบ ERP นั้นย่อมส่งผลให้เกิดความ ร่วมมือกันระหว่างฝ่าย เกิดการรวบรวมสั่งสมความรู้ของพนักงานและทำให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ระดับองค์กร รวมทั้งความสามารถในการแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว ประเด็นปัญหาในส่วนนี้คือ การสร้างกลไกให้ข้อมูลมีความโปร่งใสและสามารถใช้ร่วมกันได้
3. ความยากในการดูแลรักษาระบบ ERP
ตามปกติแล้ว การสร้างระบบ ERP ควรหาที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ในการพัฒนาระบบ ERP โดยใช้ ERP package เข้ามาช่วย จึงควรให้ที่ปรึกษาดังกล่าวเข้าร่วมเป็นสมาชิกในครงการ การนำ ERP มาใช้ด้วยในขั้นตอนการพัฒนาระบบ ERP และให้ทำงานใกล้ชิดกับ สมาชิกของโครงการที่เป็นคนในองค์กร
แต่เมื่อเสร็จสิ้นโครงการ และเริ่มต้นใช้งานแล้ว ที่ปรึกษาเหล่นั้นก็จะหมดหน้าที่ การดูแลรักษาระบบ ERP หลังจากนั้น ทำโดยสมาชิกโครงการที่เป็นคนในเท่านั้น ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว คนที่เหลืออยู่ก็คือ กลุ่มของผู้ที่รับผิดชอบระบบสารสนเทศเป็นหลัก
อีกด้านหนึ่ง ในขั้นตอนการพัฒนาระบบ ERP นั้น แม้จะมีเอกสารการออกแบบบันทึกการ ประชุมต่างๆ มากมายเกิดขึ้นก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว เมื่อสร้างระบบเสร็จสิ้น นอกจากคู่มือการใช้ระบบที่เป็นเอกสารที่เกี่ยวกับระบบที่เสร็จสิ้น เอกสารอื่นๆ มักจะไม่ได้ถูกเก็บอย่างเป็นระบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เอกสารที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งสำคัญที่สุดนั้น ส่วนใหญ่จะเหลือเป็นส่วนๆ ไม่เป็นระบบ ดังนั้น ประเด็นที่สำคัญก็คือ จะต้องสร้างและเก็บรักษาเอกสารที่เกี่ยวกับ รูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจให้อยู่ในรูปและเนื้อหาที่สมบูรณ์ ประกอบด้วย ข้อมูล รูปภาพ สัญลักษณ์ ที่เข้าใจได้ง่าย ให้พร้อมสำหรับการเริ่มใช้งานระบบ ERP
4. ความยากในการพัฒนาต่อยอดให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์การบริหารธุรกิจ
ปัจจุบัน การพัฒนาแนวคิดของ ERP ให้ต่อยอดสอดคล้อง กับยุทธศาสตร์การบริหารธุรกิจใน ยุค E-Business นั้นเป็นสิ่งที่เกิดขึ้น แต่เนื่องจากสภาพแวดล้อมของการบริหารจัดการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง และรวดเร็วของทุกวันนี้ ทำให้การพัฒนาต่อยอด ERP ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์การบริหารจัดการใหม่ๆ นั้นยากยิ่งขึ้นทุกวัน เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้ จำเป็นต้องเตรียมพร้อมที่จะขยายแนวคิด ERP หากมีความจำเป็นได้ทุกเมื่อ เพื่อให้สอดคล้องรองรับกับกลยุทธ์และยุทธศาสตร์ของผู้บริหารและองค์กร
5. ความยากในการขยายขนาดของระบบ ERP
การขยายแนวคิด ERP นั้น ก็คือการที่จะต้องขยายการเชื่อมโยงของห่วงโซ่กิจกรรม จากที่เคยคิดเฉพาะในองค์กรออกไปข้างนอกองค์กร ถึง ลูกค้า ตัวแทนจำหน่าย supplier และบริษัทในเครือข่ายธุรกิจเดียวกัน ฯลฯ ซึ่งต้องอาศัยการทำความเข้าใจร่วมกันขององค์กรที่เกี่ยวข้องมากขึ้นอย่าง ไม่เคยมีมาก่อน การที่จะขยายขอบข่ายอย่างไรนั้น ถือเป็นการตัดสินใจในระดับบริหารที่สำคัญยิ่ง
• ประเด็นปัญหาในขั้นตอนของแนวคิดและการวางแผน ได้แก่
1. การปฏิรูปจิตสำนึกอย่างทั่วถึงและเต็มที่นั้นทำได้ยาก
การปฏิรูปจิตนึกให้ทุกคนรู้ว่ามีความจำเป็นต้องปฏิรูปองค์กรนั้นเป็นเรื่องที่ยากยิ่ง โดยมีสาเหตุมาจาก
- การเลิกยึดติดกับประสบการณ์ความสำเร็จในอดีตนั้นทำได้ยาก ผู้บริหารจัดการและคนทำงานจำนวนมากในปัจจุบัน มักยึดติดอยู่กับประสบการณ์ความสำเร็จในอดีต จนส่งผลทำให้เกิดการปฏิเสธการเปลี่ยนแปลงและเป็นอุปสรรคต่อการปฏิรูปองค์กร ในขณะที่การปฏิรูปองค์กรโดยการนำ ERP มาใช้ จำเป็นต้องปฏิรูปสถานภาพ ปัจจุบันจึงจะบรรลุเป้าหมายได้ ดั้งนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องเลิกการยึดติดกับประสบการณ์ความสำเร็จในอดีต
- การพัฒนาให้มีจิตสำนึกที่ แข่งขันได้ในระดับโลก ควรต้องพิจารณาว่ากระบวนการทางธุรกิจที่ใช้ในอดีตนั้น สามารถที่จะแข่งได้ในระดับโลกจริงหรือไม่ ถ้ากระบวนการแบบเดิมไม่สามารถที่จะแข่งขันได้อีกต่อไป ก็จะต้องทำการปฏิรูป หรือไม่ก็กำจัดออกไป ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนจิตสำนึกกันอย่างจริงจัง
- ทำลายสิ่งที่ปิดกั้นข้อมูล
การนำ ERP มาใช้ จำเป็นต้องทำการบูรณาการระบบงานข้ามแผนกข้ามฝ่ายเข้าด้วยกัน ภายใต้ฐานข้อมูลร่วมกัน จึงส่งผลให้การเปิดเผยและใช้ข้อมูลร่วมกันข้ามแผนกข้ามฝ่าย เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องรวดเร็วขึ้น หากบุคลากรยังขาดจิตสำนึกในการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร โดยเก็บข้อมูลเอาไว้ภายในแผนกหรือองค์กรเท่านั้น ผลที่ตามคือมีการแบ่งแยกข้อมูลเป็นสองส่วน คือข้อมูลภายใน และข้อมูลภายนอก อย่างชัดเจน ทำให้การใช้ข้อมูลร่วมกันและโปร่งใสข้ามแผนกหรือองค์กรนั้นเป็นไปได้ยากมาก
2. การทำให้ผู้บริหารเข้าใจ ERP นั้นค่อนข้างทำได้ยาก
เป็นสิ่งสำคัญมากที่ผู้บริหารจะต้องเข้าใจว่า การนำ ERP มาใช้นั้นจะทำให้สามารถปฏิรูปองค์กรได้อย่างไรบ้าง และผู้บริหารต้องเป็นแกนนำในการนำ ERP มาใช้ แต่ว่าการทำให้ผู้บริหารเข้า ERP นั้นค่อนข้างทำได้ยาก และมักจะไม่เห็นด้วยว่าจำเป็นต้องนำ ERP มาใช้อย่างรวดเร็ว ด้วยเหตุนี้ จึงทำให้การทำแผนการและการตัดสินใจเพื่อนำ ERP มาใช้โดยมีผู้บริหารเป็นผู้นำเกิดขึ้นได้ยาก
3. ยุทธศาสตร์ของธุรกิจไม่ชัดเจน
หากผู้บริหารไม่มียุทธศาสตร์ทางธุรกิจที่ชัดเจนแล้ว การกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายการปฏิรูปโดยการนำ ERP มาใช้ก็จะทำได้ยากยิ่ง และถ้าปล่อยให้การกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการปฏิรูปมีความไม่ชัดเจน กำกวม ก็จะทำให้ไม่สามารถวางแผนแนวคิดในการนำ ERP มาใช้อย่างเป็นรูปธรรมได้ และส่งผลให้การนำ ERP มาใช้ไม่คืบหน้า
4. ไม่สามารถข้ามระบบเก่าขององค์กรได้
การปฏิบัติงานด้วยการนำ ERP มาใช้นั้น จะต้องไม่ยึดติดกับสถานภาพปัจจุบันของงานที่องค์กรหรือหน่วยงานดำเนินอยู่ และพิจารณาทบทวนตั้งแต่รากฐาน จึงมีความจำเป็นที่จะต้องไม่ยึดติดแม้แต่ประสบการณ์ความสำเร็จในอดีต ดังนั้นจึงมักจะได้รับการต่อต้านจากภายในองค์กร ฉะนั้นการปฏิรูปโดยการนำ ERP มาใช้นั้น ถ้าหากคาดหวังว่าจะเกิดจากการสะสมการปรับปรุง จากระดับล่างโดยพนักงานภายในองค์กรเป็นหลัก จะทำให้การนำ ERP มาใช้ไม่สามารถคืบหน้าไปได้
5. การทำให้ได้รับผลลัพธ์ที่ดีที่สุด(Optimize) ทั่วทั้งองค์กรนั้นทำได้ยาก
การบริหารจัดการโดยการนำ ERP มาใช้นั้น ไม่ใช่การปรับให้มีประสิทธิผลสูงสุดเป็นส่วนๆ ของแต่ละแผนก/หน่วยงาน แต่จะต้องทำการปรับให้มีประสิทธิผลสูงสุดโดยภาพรวมของทั้งองค์กร และแผนก/หน่วยงาน นั่นก็คือ จะต้องพิจารณาทบทวนภาระงานและบทบาทของแต่ละหน่วยงาน ดังนั้นในขณะที่สรุปรวมแนวคิดของการนำ ERP มาใช้ อาจจะเกิดการขัดกัน ซึ่งผลประโยชน์หรือเกิดการประทะกันระหว่างแผนก/หน่วยงาน และถ้าหากให้แต่ละหน่วยงานปรับตัวซึ่งกันและกันเอง ก็จะทำให้ไม่สามารถได้รับผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในระดับทั้งองค์กรได้ และทำให้การนำ ERP มาใช้ไม่คืบหน้า
6. การใช้ ERP package นั้นไม่สามารถให้ความมั่นใจได้อย่างเต็มที่
การนำ ERP มาใช้นั้น สิ่งที่ขาดไม่ได้คือ การใช้ ERP package อย่างไรก็ตามการนำ ERP package สำเร็จรูปจากผู้ผลิตภายนอกมาสร้างระบบสารสนเทศใหม่ที่จะเป็นแกนหลัก (backbone) ของระบบงานนั้น ซึ่งมักจะได้รับการปฏิเสธจากสายงานและฝ่ายระบบสารสนเทศ ผลที่ตามมาก็คือ ผู้ที่เกี่ยวข้องจะยังคงมีความคุ้นเคยและสบายใจที่จะใช้วิธีการพัฒนาในรูปแบบเดิมมากกว่า และหันหลังให้กับการนำ ERP package มาใช้
• ประเด็นปัญหาในขั้นตอนของการพัฒนา ได้แก่
1. ความยากในการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ งานหลักของขั้นตอนการพัฒนาได้แก่ การวางแผนกำหนดรูปแบบธุรกิจที่คาดหวัง แล้วทำการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจที่จะทำให้รูปแบบของธุรกิจที่คาดหวังนั้นเกิดขึ้นเป็นรูปธรรม แต่เนื่องจากคุณสมบัติของระบบ ERP นั้น เป็นการประสานรวมกันของระบบงาน ดังนั้นขอบข่ายของงานที่เกี่ยวข้องกับการนำ ERP มาใช้จึงกว้างขวาง และส่งผลให้การ ออกแบบและตัดสินใจสำหรับกระบวนการทางธุรกิจนั้น เป็นงานที่ยาก
2. ความยากในการใช้ ERP อย่างมีทักษะ
เนื่องจาก ERP package เป็น Software ที่ผู้ผลิตเป็นผู้กำหนดมาตรฐานและทำการผลิตขึ้นมา ดังนั้นผู้ใช้เองจะไม่สามารถเข้าใจเนื้อหาภายใน package ที่มีขนาดใหญ่มาก อีกทั้งระบบสารสนเทศที่สร้างโดย package นี้ก็จะมีขนาดใหญ่ตามด้วย ดังนั้นการสร้างกระบวนการทางธุรกิจแบบใหม่และสามารถใช้งานได้ดีนั้น ถือได้ว่าเป็นงานที่ยากทีเดียว
3. ความยากในการทำความเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจของ ERP package
ERP package จะมีรูปแบบของกระบวนการธุรกิจหลากหลาย ซึ่งครอบคลุมธุรกิจมากมายหลายสาขาให้เลือกใช้ การพัฒนาระบบ ERP นั้นจะต้องทำความเข้าใจแง่มุมต่างๆ ของกระบวนการทางธุรกิจที่มีให้เลือกใช้ และสามารถเลือกส่วนที่จะใช้กับองค์กรของตนได้
ดังนั้น ควรหาโอกาสเรียนรู้ โดยการเข้าร่วมงานสัมมนาหรือการประชุม ที่จัดโดยผู้ผลิตERP package และขอความช่วยเหลือสนับสนุนจากผู้เชี่ยวชาญของพันธมิตรผู้ให้การสนับสนุน ซึ่งคุณภาพของความช่วยเหลือสนับสนุนนี้ ขึ้นอยู่กับระดับความรู้หรือประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญนั้นๆ ผู้เชี่ยวชาญมักจะใช้วิธีการอธิบายจากเอกสารย่อๆ ของผู้เชี่ยวชาญพร้อมๆ กับการใช้งานหน้าจอของระบบ ERP จริงๆ ซึ่งยากที่จะเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจที่ ERP package มีมาให้เลือก อีกทั้งวิธีการเรียนบนหน้าจอนั้นจะทำให้เกิดความสับสนปนกัน ระหว่างกระบวนการทางธุรกิจซึ่งเป็นเรื่องสำคัญหรือหัวใจหลักของงาน กับกระบวนการใช้งานระบบซึ่งเป็นเรื่องเป็นเรื่องวิธีการใช้งาน และนี่เป็นจุดอ่อนของวิธีนี้
4. การไม่มีวิธีการที่เป็นมาตรฐานในการแสดงถึงกระบวนการทางธุรกิจ
เนื่องจากไม่มีวิธีที่เป็นมาตรฐาน ในการที่จะอธิบายกระบวนการทางธุรกิจให้เข้าใจได้ง่าย ในรูปแบบของรูปภาพ สัญลักษณ์ เพื่อให้เกิดความเข้าใจในกลุ่มผู้เกี่ยวข้อง กับรายละเอียดของรูปแบบธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจ เมื่อดำเนินโครงการไปอาจทำให้เกิดความขัดแย้ง ทำให้เสียเวลาออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ ย่อมส่งผลต่อการพัฒนา ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาเพิ่มขึ้น เช่น บางโครงการต้องสูญเสียเงินทุนสำหรับการพัฒนาไปถึง 40% โดยไม่สามารถเหลือเอกสารที่จับต้อง และสามารถนำมาใช้ประโยชน์ต่อไปในอนาคตได้ หรือบางกรณีถึงแม้ว่าจะมีการทำเอกสารไว้ก็ตาม แต่คุณภาพแย่ เป็นเอกสารที่สมาชิกที่เข้าร่วมภายหลัง ไม่สามารถทำความเข้าใจได้
5. ความยากในการพัฒนาแบบซึ่งต้องมีการทดสอบปรุงปรุงหลายรอบ การที่จะพัฒนาระบบเพื่อให้เป็นไปตามรูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจที่คาดหวังว่าน่าจะเป็นให้สมบูรณ์ตามต้องการทุกรายละเอียดแทบจะเป็นไปไม่ได้ ดังนั้น การเลือกหากระบวนการทางธุรกิจที่มีความคล้ายใกล้เคียง ERP package เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งบางครั้งอาจจะต้องใช้วิธีการพัฒนาเพิ่มเติมขึ้นโดยการ Customize ด้วยเหตุผลนี้เมื่อทำการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจอย่างคร่าวๆ เสร็จ ก็จะสร้างระบบต้นแบบขึ้นก่อน และลองใช้งานระบบ ERP ต้นแบบนั้น แล้วตรวจสอบและประเมินผล ผลลัพธ์ที่ได้ก็จะนำไปใช้สำหรับปรับเปลี่ยนการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ หรือเพิ่มเติมตามความเหมาะสมให้ดีขึ้น แล้วสร้างระบบต้นแบบที่ปรับปรุงใหม่อีกครั้ง และตรวจสอบประเมินผลซ้ำ ซึ่งตามปกติมักจะทำซ้ำเช่นนี้อย่างน้อย 2-3 ครั้ง ดังนั้นการพัฒนาในรูปแบบการทำซ้ำให้เสร็จภายในระยะเวลาที่กำหนดเช่นนี้เป็นงานที่ยากพอควร
6. การเพิ่มขึ้นของ Customize
จากการสำรวจสถานภาพที่แท้จริงของโครงการนำ ERP มาใช้ที่ผ่านมา พบว่าค่าใช้จ่ายในการ Customize ERP package ที่เรียกกันว่า การพัฒนาเพิ่มเติม หรือนิยมเรียกกันว่า Add-on development นั้นสูงถึง 30 % ของค่าใช้จ่ายในการพัฒนาโครงการ ERP ทั้งหมด ยิ่งถ้าทำการ Customize เองทั้งหมด ก็ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการให้ดูแลรักษาระบบเพิ่มมากขึ้นด้วย นอกจากนี้ถ้ามีการ Customize ระบบมากการ Upgrade ระบบก็จะยุ่งยากและเสียค่าใช้จ่ายสูง ซึ่งจะส่งผลกระทบในอนาคตเพิ่มมากขึ้น
7. ความยากในการการบริหารโครงการ
โครงการพัฒนาระบบ ERP นั้นจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาต่างๆ ในระดับองค์กร โครงการที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาระบบ ERP ตามแผนงานการพัฒนาและแผนงบประมาณที่วางไว้ตอนแรกนั้นน้อยมาก โครงการจำนวนไม่น้อยล้มเหลวเนื่องจากเวลาที่ยาวนานในการพัฒนา และค่าใช้จ่ายที่เกินกว่าที่วางแผนไว้ ดังนั้นเมื่อพิจารณาเทียบกับโครงการพัฒนาในรูปแบบ customize ที่ผ่านมานั้น โครงการพัฒนาระบบ ERP จึงค่อนข้างมีความเสี่ยงสูง ดังนั้นการบริหารจัดการโครงการการนำ ERP มาใช้นั้น จะยากกว่าโครงการพัฒนาแบบ customize มาก
• ประเด็นปัญหาในขั้นตอนของการใช้งานและการปรับปรุงพัฒนา ได้แก่
1. ความยากในการศึกษาและฝึกอบรมเกี่ยวกับรูปแบบและกระบวนการทางธุรกิจ
การนำ ERP มาใช้นั้น ต่อเนื่องจากการฝึกอบรมเกี่ยวกับการปฏิรูปจิตสำนึกในขั้นตอน ของการออกแบบและวางแผน ควรให้การศึกษาฝึกอบรมผู้เกี่ยวข้องในสายงานตั้งแต่ขั้นตอนการพัฒนาระบบจนถึงขั้นตอนการใช้งานระบบ ERP ด้วย อย่างไรก็ตาม การให้การศึกษาเรื่องวิธีใช้งานระบบ ERP และกระบวนการทางธุรกิจของระบบ ERP ที่เกี่ยวข้องกับแผนกตัวเองเท่านั้นคงไม่พอ ต้องสร้างความเข้าใจถึงรูปแบบธุรกิจขององค์กร ความเข้าใจการไหลของงานของแผนกตัวเอง และแผนกอื่นที่เกี่ยวข้อง ให้เห็นบทบาทและตำแหน่งของตัวเองในองค์กรทั้งหมด และความเข้าใจถึงการบูรณาการของงานของตัวเองและของแผนกอื่น ฯลฯ ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องทำให้ภาพของรูปแบบธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจของระบบ ERP ที่ใช้อยู่ มองเห็นเป็นภาพที่เข้าใจง่ายแก่คนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องโดยใช้วิธีการนำเสนอที่เป็นมาตรฐานร่วมกัน
2. ความไม่ก้าวหน้าของการใช้ประโยชน์จากข้อมูลของระบบ ERP และความร่วมมือข้ามแผนก เนื่องจากฐานข้อมูลแบบสมุดลงบัญชี ของระบบ ERP เป็นขุมทรัพย์ของข้อมูลที่บ่งบอกถึงรายละเอียดและสภาวะแท้จริงของธุรกิจและการบริหาร ดังนั้นจึงต้องมีการสร้างคลังข้อมูล, การสร้างเครื่องมือในการดึงข้อมูลมาใช้ ฯลฯ เพื่อช่วยให้สามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลของระบบ ERP ได้ง่ายขึ้น การใช้ข้อมูลร่วมกันของระบบ ERP นั้นย่อมส่งผลให้เกิดความ ร่วมมือกันระหว่างฝ่าย เกิดการรวบรวมสั่งสมความรู้ของพนักงานและทำให้เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ระดับองค์กร รวมทั้งความสามารถในการแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว ประเด็นปัญหาในส่วนนี้คือ การสร้างกลไกให้ข้อมูลมีความโปร่งใสและสามารถใช้ร่วมกันได้
3. ความยากในการดูแลรักษาระบบ ERP
ตามปกติแล้ว การสร้างระบบ ERP ควรหาที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ในการพัฒนาระบบ ERP โดยใช้ ERP package เข้ามาช่วย จึงควรให้ที่ปรึกษาดังกล่าวเข้าร่วมเป็นสมาชิกในครงการ การนำ ERP มาใช้ด้วยในขั้นตอนการพัฒนาระบบ ERP และให้ทำงานใกล้ชิดกับ สมาชิกของโครงการที่เป็นคนในองค์กร
แต่เมื่อเสร็จสิ้นโครงการ และเริ่มต้นใช้งานแล้ว ที่ปรึกษาเหล่นั้นก็จะหมดหน้าที่ การดูแลรักษาระบบ ERP หลังจากนั้น ทำโดยสมาชิกโครงการที่เป็นคนในเท่านั้น ซึ่งโดยทั่วไปแล้ว คนที่เหลืออยู่ก็คือ กลุ่มของผู้ที่รับผิดชอบระบบสารสนเทศเป็นหลัก
อีกด้านหนึ่ง ในขั้นตอนการพัฒนาระบบ ERP นั้น แม้จะมีเอกสารการออกแบบบันทึกการ ประชุมต่างๆ มากมายเกิดขึ้นก็ตาม โดยทั่วไปแล้ว เมื่อสร้างระบบเสร็จสิ้น นอกจากคู่มือการใช้ระบบที่เป็นเอกสารที่เกี่ยวกับระบบที่เสร็จสิ้น เอกสารอื่นๆ มักจะไม่ได้ถูกเก็บอย่างเป็นระบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เอกสารที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับรูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งสำคัญที่สุดนั้น ส่วนใหญ่จะเหลือเป็นส่วนๆ ไม่เป็นระบบ ดังนั้น ประเด็นที่สำคัญก็คือ จะต้องสร้างและเก็บรักษาเอกสารที่เกี่ยวกับ รูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจให้อยู่ในรูปและเนื้อหาที่สมบูรณ์ ประกอบด้วย ข้อมูล รูปภาพ สัญลักษณ์ ที่เข้าใจได้ง่าย ให้พร้อมสำหรับการเริ่มใช้งานระบบ ERP
4. ความยากในการพัฒนาต่อยอดให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์การบริหารธุรกิจ
ปัจจุบัน การพัฒนาแนวคิดของ ERP ให้ต่อยอดสอดคล้อง กับยุทธศาสตร์การบริหารธุรกิจใน ยุค E-Business นั้นเป็นสิ่งที่เกิดขึ้น แต่เนื่องจากสภาพแวดล้อมของการบริหารจัดการที่เปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง และรวดเร็วของทุกวันนี้ ทำให้การพัฒนาต่อยอด ERP ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์การบริหารจัดการใหม่ๆ นั้นยากยิ่งขึ้นทุกวัน เพื่อให้สามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้ จำเป็นต้องเตรียมพร้อมที่จะขยายแนวคิด ERP หากมีความจำเป็นได้ทุกเมื่อ เพื่อให้สอดคล้องรองรับกับกลยุทธ์และยุทธศาสตร์ของผู้บริหารและองค์กร
5. ความยากในการขยายขนาดของระบบ ERP
การขยายแนวคิด ERP นั้น ก็คือการที่จะต้องขยายการเชื่อมโยงของห่วงโซ่กิจกรรม จากที่เคยคิดเฉพาะในองค์กรออกไปข้างนอกองค์กร ถึง ลูกค้า ตัวแทนจำหน่าย supplier และบริษัทในเครือข่ายธุรกิจเดียวกัน ฯลฯ ซึ่งต้องอาศัยการทำความเข้าใจร่วมกันขององค์กรที่เกี่ยวข้องมากขึ้นอย่าง ไม่เคยมีมาก่อน การที่จะขยายขอบข่ายอย่างไรนั้น ถือเป็นการตัดสินใจในระดับบริหารที่สำคัญยิ่ง
ความเป็นผู้นำ และบทบาทของผู้บริหารต่อการนำ ERP มาใช้
ความเป็นผู้นำ และบทบาทของผู้บริหารต่อการนำ ERP มาใช้
• ความเป็นผู้นำ(leadership) ของผู้บริหารต่อการนำ ERP มาใช้
ความสัมพันธ์ที่บอกถึงสาเหตุที่ทำให้ความเป็นผู้นำของผู้บริหารเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้คือ
ความเป็นผู้นำของผู้บริหารในการนำ ERP มาใช้
1. การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะแวดล้อมการบริหาร
สภาวะแวดล้อมการบริหารในปัจจุบันนั้นเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก เนื่องจากเป็นยุคของการเปิดสู่โลกกว้าง การเข้ายุคการแข่งขันอย่างรุนแรง และยุคที่การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ
2. การเสริมความแกร่งด้านการแข่งขันโดยการปฏิรูปองค์กร
การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมการบริหารดังกล่าว ทำให้การปฏิรูปองค์กร เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ จึงทำให้มีความจำเป็นต้องปฏิรูปการทำงาน ปฏิรูปการบริหาร และปฏิรูปวัฒนธรรม และวิถีขององค์กรด้วย
3. การสร้างรากฐานของการปฏิรูปองค์กรโดยใช้ระบบ ERP
เพื่อที่จะสามารถปฏิรูปองค์กรให้ได้รวดเร็ว ทันต่อสภาพแวดล้อมการบริหารที่เปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็ว จำเป็นต้องปฏิรูประบบเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร โดยการนำระบบ ERP มา
ใช้เป็นรากฐานของระบบข้อมูลสารสนเทศขององค์กร
4. ความเป็นผู้นำของผู้บริหาร
การนำ ERP มาใช้ ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การสร้างระบบข้อมูลสารสนเทศใหม่เท่านั้น แต่เป็นการนำเครื่องจักรขับเคลื่อนการปฏิรูปองค์กรเข้ามาใช้ และการที่จะปฏิรูปองค์กรนั้น คนที่สามารถผลักดันได้ ก็มีเพียงแต่ผู้บริหารเท่านั้น ดังนั้นในการนำ ERP มาใช้ ความเป็นผู้นำของผู้บริหาร จึงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้
• บทบาทของผู้บริหารที่ต้องปฏิบัติในการนำ ERP มาใช้
นอกจากความเป็นผู้นำของการบริหารแล้ว ในการนำ ERP มาใช้ ผู้บริหารยังต้องมีบทบาทที่
สำคัญดังต่อไปนี้
1. การเป็นหัวหอกในการปฏิรูปจิตสำนึก
ก่อนที่จะนำ ERP มาใช้ ผู้บริหารจะต้องไม่มองข้ามสภาพปัจจุบันขององค์กร แต่จะต้องเป็นหัวหอกในการปฏิรูปจิตสำนึกต่อความสำคัญของการปฏิรูปองค์กร และจะต้องรับบทบาทในการผลักดันเรื่องการปฏิรูปจิตสำนึกขององค์กรโดยรวม ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้อธิบายให้พนักงานเข้าใจ โดยบางครั้งจะต้องวนไปรอบๆ องค์กรด้วยตัวเอง และพูดคุยกับพนักงานแต่ละคนๆ ให้ร่วมแรงกันปฏิบัติ
2. ร่วมในการออกแบบและการตัดสินใจในการนำ ERP มาใช้
การนำ ERP มาใช้ต่างกับการทำโครงการเพียงเพื่อสร้างระบบสารสนเทศใหม่เป็นอย่างมาก เพราะการสร้างระบบ ERP คือการสร้างระบบสารสนเทศใหม่ที่รวมศูนย์ และมีความสามารถทำให้เกิดการบริหารที่ก่อให้เกิดการปฏิรูปการทำงาน การปฏิรูปการบริหาร การปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้องค์กรโดยรวมได้รับประสิทธิภาพสูงสุด
3. การเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องในการนำ ERP มาใช้
ผู้บริหารไม่ใช่แค่เป็นผู้เริ่มต้นเท่านั้น ผู้บริหารจะต้องไม่ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้ใต้บังคับ บัญชาในการดำเนินการผลักดันการนำ ERP มาใช้ เพราะถ้าเป็นเช่นนั้นจะไม่ประสบผลสำเร็จ ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องในการนำ ERP มาใช้ในองค์กร
• ขั้นตอนการนำ ERP มาใช้
การนำ ERP มาใช้นั้น มีความจำเป็นที่จะต้องแบ่งออกเป็น 5 ขั้นตอนใหญ่
ขั้นตอนของการนำ ERP มาใช้
1. ขั้นตอนการวางแนวความคิดการนำ ERP มาใช้
กระบวนการของขั้นตอนการวางแนวคิด
1. จัดตั้งทีมแกนกลาง (core team)
เป็นการจัดตั้งทีมงานแกนกลาง เพื่อผลักดันการนำ ERP มาใช้รวมทั้งจัดทำแผนการวางแนวคิด
การทำ ERP มาใช้ และควรมีที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ด้าน ERP ซึ่งควรมาจากบริษัทที่ปรึกษาที่
เป็นกลาง เพื่อจะได้ให้คำปรึกษาที่น่าเชื่อถือแก่ผู้บริหารได้
2. การทำความเข้าใจและวินิจฉัยสถานภาพปัจจุบันของรูปทางธุรกิจ(business scenario) และกระบวนการทางธุรกิจ (business process)
ทีมงานแกนกลางจะทำงานในการรับฟังข้อมูลจากทั้งผู้บริหาร และจากแต่ละหน่วยงานภายในบริษัทในประเด็นเกี่ยวกับสถานภาพปัจจุบันของกระบวนการทางธุรกิจ และทำการวินิจฉัยวิเคราะห์
3. การทำประเด็นปัญหาปัจจุบันของรูปแบบทางธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจให้ชัดเจนเป็นรูปธรรม
จากนั้นจะต้องทำการสรุปสถานภาพและประเด็นปัญหาปัจจุบันของรูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจให้ชัดเจนเป็นรูปธรรม
4. การกำหนดรูปแบบที่ควรจะเป็น
โดยการออกแบบระบบการทำงานขององค์กรไปสู่ภาพลักษณ์ที่ต้องการในอนาคต โดยให้มีการเข้าร่วมของผู้บริหารในขั้นตอนนี้ด้วย และโดยการเปรียบเทียบภาพอนาคตกับสถานภาพปัจจุบัน จะทำให้สามารถมองเห็นแนวว่า ควรจะทำการปฏิรูปองค์กรอย่างไร แล้วสรุปแนวทางหลักๆ ในการทำกิจกรรมเพื่อปฏิรูปองค์กรโดยนำ ERP มาใช้
5. การรณรงค์ปฏิรูปจิตสำนึก
ต้องมีการปฏิรูปจิตสำนึกให้คนทั้งองค์กรเห็นพ้องร่วมกันในสถานภาพปัจจุบันไปสู่สภาพที่ควรจะเป็น เปิดโอกาสให้บุคลากรจากหน่วยงานภายในองค์กรเข้าร่วม เพื่อแสวงหาภาพของ องค์กรที่ควรจะเป็นร่วมกัน
6. แผนการวางแนวคิดสำหรับการปฏิรูปวิสาหกิจ
เป็นการวางแผนแนวความคิดเพื่อการปฏิรูปองค์กร เพื่อกำจัดช่องว่างระหว่างประเด็นปัญหาของการบริหารธุรกิจในปัจจุบันกับภาพที่ต้องการจะให้เป็นในอนาคต
7. แผนการวางแนวคิดการนำ ERP มาใช้
ให้วางแผนแนวคิดการนำ ERP มาใช้ โดยยึดตามแนวคิดของการปฏิรูปองค์กร โดนเน้นว่าการนำ ERP มาใช้นั้นเป็นการนำเครื่องจักรขับเคลื่อนการปฏิรูปองค์กรเข้ามาใช้
8. การตัดสินใจในการนำ ERP มาใช้โดยผู้บริหาร
ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย เพื่อขออนุมัติการตัดสินของผู้บริหารเพื่อนำ ERP มาใช้โดยยึดหลักแนวคิดที่วางไว้ และหลังจากได้รับคำอนุมัติจากผู้บริหารแล้ว ก็จะเริ่มต้นการวางแผนการนำ ERP มาใช้ต่อไป
2. ขั้นตอนการวางแผนการนำ ERP มาใช้
งานสำหรับขั้นตอนการวางแผน
1. จัดตั้งคณะกรรมการกำหนดแนวทาง
จัดตั้งคณะกรรมการกำหนดแนวทางโดยให้ผู้บริหารเป็นประธาน คณะกรรมการชุดนี้ ไม่เพียงแต่มีบทบาทในการวางแผนโครงการนำ ERP มาใช้เท่านั้น แต่ยังมีบทบาทจนกระทั่งสิ้นสุดโครงการ เช่น ติดตาม ความก้าวหน้าของโครงการ, ปัญหาที่เกิดขึ้น รวมทั้งปัญหาต่างๆที่จำเป็นต้องอาศัยมุมมองจากการบริหารจัดการในการแก้ไขอย่างรวดเร็ว โดยจะเป็นหน่วยงานที่มีอำนาจตัดสินใจสูงสุดในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวกับโครงการนำ ERP มาใช้
ดังนั้นสมาชิกของคณะกรรมการกำหนดแนวทางจึงต้องประกอบด้วย ผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบของหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการตัดสินใจเกี่ยวกับกระบวน การทางธุรกิจ จะต้องมีผู้รับผิดชอบที่เป็นตัวแทนมาจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจ (process owner) และมีอำนาจตัดสินใจเข้าร่วมด้วย
2. จัดตั้งระบบและโครงสร้างขององค์กร
คณะกรรมการกำหนดแนวทาง จะต้องตั้งทีมปฏิบัติงานโครงการนำ ERP มาใช้ งานของ โครงการนำ ERP มาใช้คือ การกำหนดลำดับขั้นตอนของกระบวนการทางธุรกิจใหม่โดยอ้างอิงจากรูปแบบธุรกิจที่วางแผนไว้ และทำการสร้างระบบ ERP โดยการกำหนด parameter ต่างๆ เข้าไปใน ERP Package
ดังนั้น จึงจำเป็นที่จะต้องคัดเลือกบุคลากรต่างๆ ที่มีความคุ้นเคยกับกระบวนการทางธุรกิจ ในปัจจุบัน จากหน่วยงาน ที่มีอำนาจในการตัดสิน กำหนดกระบวนการทางธุรกิจใหม่ (เจ้าของ กระบวนการ) เพื่อร่วมประสานงานในการตัดสินกำหนดกระบวนการทางธุรกิจ โดยต้องให้ บุคคลากรหลัก (key person) ของแต่ละหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้เข้าร่วมในการตัดสินกำหนดกระบวนการทางธุรกิจ นอกจากนี้ โครงการนำ ERP มาใช้ ต้องดำเนินการสร้างระบบสารสนเทศ ที่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุดอย่างเต็มที่ให้เกิดเป็นโครงสร้างพื้นฐานด้านสารสนเทศขึ้นมา อีกทั้งจะต้องเกี่ยวข้องกับการปรับโอนระบบเก่าสู่ระบบใหม่ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีสมาชิก จากฝ่ายระบบสารสนเทศเข้าร่วมในโครงการด้วย 3. ทำวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการนำ ERP มาใช้ให้มีความชัดเจน
การเริ่มต้นโครงการนำ ERP มาใช้แรกสุด จะต้องทำให้วัตถุประสงค์ของการนำ ERP มาใช้ให้มีความชัดเจน เป็นรูปธรรม พึงนึกเสมอว่า การปฏิรูปที่คิดไว้ในการวางแผนนั้น คือ การปฏิรูปอะไร อย่างไร และจำเป็นจะต้องสร้างระบบ ERP อย่างไร ซึ่งต้องกำหนดให้ชัดเจน อีกทั้งต้องกำหนดเป้าหมายของผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการปฏิรูปด้วย
4. กำหนดขอบข่ายและวิธีการนำ ERP มาใช้
ซึ่งมี 2 รูปแบบคือ
1. ใช้โครงสร้างระบบ ERP ในการปรับเปลี่ยนทุกๆ ส่วนของธุรกิจในครั้งเดียวเลย(big bang approach)
2. เริ่มต้นด้วยบางส่วนของธุรกิจก่อน แล้วค่อยๆขยายขอบข่ายออกไปเป็นขั้นเป็นตอน (phasing approach) ซึ่งจะต้องพิจารณาลำดับก่อนหลังของส่วนที่ธุรกิจที่เป็นเป้าหมายด้วย
ในกรณีที่มีฐานของธุรกิจมากหลายแหล่ง จะเลือกแบ่งออกเป็นขั้นๆ ในการขยายฐานออกไป หรือจะนำ ERP มาใช้สำหรับทุกฐานในครั้งเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องตัดสินใจ
5. ตรวจสอบให้แน่ใจเกี่ยวกับการใช้ ERP package
ในการสร้างระบบ ERP นั้น การใช้ ERP package เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ จำเป็นที่จะต้องได้รับความเห็นพ้องกันว่า จะใช้ ERP package ในการสร้างระบบ ERP
6. คัดเลือก ERP package ที่จะใช้
การคัดเลือกบริษัทผู้ผลิต ERP package ที่จะใช้ในการสร้างระบบ ERP การคัดเลือก ERP package นี้ จุดสำคัญคือต้องมองภาพอนาคตที่คาดหวังขององค์กร และพิจารณาว่าสิ่งที่จะเลือกนั้นสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการนำ ERP มาใช้ตามที่วางแนวคิดไว้หรือไม่ ในกรณีที่เลือกผู้จำหน่าย ERP package จากต่างประเทศ ให้ดำเนินการสำรวจกรณีตัวอย่างของบริษัทภายในประเทศ เกี่ยวกับผลในการนำ ERP มาใช้ภายในประเทศ และพิจารณาระดับความสามารถ ความจริงจังที่จะเข้ามาทำตลาดในประเทศด้วย ตลอดจนความมั่นคงของการบริหารจัดการและสถานภาพการลงทุนในการพัฒนา สถานภาพความต่อเนื่องของการ Upgrade Software นั้นรวมทั้งการปรับแต่งสำหรับการใช้ภายในประเทศ(localization) และความรวดเร็วในการทำการ localization version ใหม่ๆ สำหรับตลาดในประเทศนั้นเร็วมากน้อยอย่างไร
7. คิดเลือกพันธมิตรที่ให้การสนับสนุน
เมื่อตัดสินใจเลือก ERP package ได้แล้ว ขั้นต่อไปเป็นการตัดสินใจเลือกพันธมิตรที่จะให้การ สนับสนุนในการสร้างระบบ ERP ระยะเวลาและค่าใช้จ่ายในการนำ ETP มาใช้จะเป็นอย่างไร ขึ้นอยู่กับฝีมือของพันธมิตรที่จะเข้ามาทำงานจริง
8. กำหนดกรอบของการปฏิรูปการทำงานและการปฏิรูปการบริหาร
พิจารณารูปแบบธุรกิจ (scenario) ของการบริหารธุรกิจโดยรวม และพิจารณาตัดสินว่าจะต้องทำ อะไรบ้างในการปฏิรูปการทำงานและการบริหารงาน ส่วนรายละเอียดของรูปแบบทางธุรกิจ และ กระบวนการทางธุรกิจนั้น จะทำกันอีกครั้งในขั้นตอนของการพัฒนาระบบ โดยพิจารณาจาก Function การใช้งานและส่วนอื่น ๆ ที่มากับ ERP package ที่นำมาใช้ประกอบกันด้วย
9. จัดตั้งเป้าหมายเวลาและงบประมาณในการนำ ERP มาใช้
ควรจัดทำหมายกำหมดการคร่าวๆ สำหรับการนำ ERP มาใช้และเป้าหมาย (milestone) หลักๆ ในแต่ละช่วง รวมถึงการพิจารณาตัดสินใจถึงงบประมาณค่าใช้จ่ายโดยคร่าวๆ
10. อนุมัติแผนการนำ ERP มาใช้
ในขั้นท้ายสุด จะเป็นการจัดทำเอกสารแผนงานซึ่งจะรวบรวมแผนปฏิบัติงานต่างๆในการนำ ERP มาใช้ จากนั้นจะต้องจัดให้มีการประชุมของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรทั้งหมด เพื่อให้มีมติเห็นชอบในการเริ่มโครงการการนำ ERP มาใช้อย่างเป็นรูปธรรม และท้ายสุดจะต้องได้รับการอนุมัติเห็นชอบจากผู้บริหารระดับสูงสุดด้วย
3. ขั้นตอนการพัฒนาการนำ ERP มาใช้
1. การจัดทำแผนโครงการการพัฒนา
ควรทำการวางแผนโครงการโดยละเอียด สำหรับการนำ ERP มาใช้ โดยการกำหนดงานที่ จำเป็นต้องปฏิบัติเพื่อให้โครงการดำเนินไปได้ แล้วแบ่งงานนั้นออกเป็นหน่วยย่อย และระบุเวลา และเป้าหมาย (milestone) ที่จะได้รับของแต่ละขั้นตอน โดยจำเป็นที่จะต้องใส่เป้าหมายของแต่ละช่วงที่ถูกแบ่งเอาไว้ในแผนด้วย
2. การสำรวจสภาวะของระบบงานปัจจุบัน
การที่พิจารณาปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (business process) ที่สร้างจากรูปแบบธุรกิจ(business scenario) นั้น จะเริ่มต้นจากการสำรวจสภาวะของระบบงานปัจจุบัน
3. การกำหนดรูปแบบธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจที่น่าจะเป็น
เป็นการกำหนดรูปแบบของการดำเนินธุรกิจ (business scenario) ที่จะดำเนินต่อจากนี้ไป สำหรับในแต่ละธุรกิจรายสาขาที่อยู่ในแผนการปฏิรูป หลังจากนั้นจะทำการทบทวนกระบวนการทางธุรกิจ (business process) ที่ผ่านมา ว่าจะต้องทำการปฏิรูป ปรับปรุง รวบลัดตัดแต่ง ระบบงานเก่าอย่างไร ให้เกิดเป็นกระบวนการทางธุรกิจใหม่ และสอดคล้องตามรูปแบบธุรกิจใหม่ ที่ได้กำหนดขึ้น โดยกระบวนการทางธุรกิจที่น่าจะเป็นนี้ สามารถที่จะทำการเปลี่ยนแปลงหรือหันไปใช้แผน(สำรอง)อื่นๆได้ ขึ้นอยู่กับผลการประเมินความเหมาะสมสอดคล้องของ ERP package
4. การประเมินความเหมาะสมสอดคล้องกัน
เป็นการประเมินความเหมาะสมสอดคล้องกัน ระหว่างกระบวนการทางธุรกิจที่น่าจะเป็น กับ กระบวนการทางธุรกิจที่มีให้เลือกใช้จาก ERP package
5. การใช้ ERP package อย่างมีประสิทธิภาพ
การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจว่าจะกำหนดอย่างไรรวมถึงการจะหัน ไปเลือกใช้แผนสำรองอื่นหรือไม่นั้น จุดสำคัญที่สุดคือ ต้องพิจารณาว่าจะสามารถใช้กระบวนการทางธุรกิจ ที่มีให้เลือกจาก ERP package ให้เป็นประโยชน์ได้อย่างเต็มที่หรือไม่
6. การพัฒนา ERP package เพิ่มเติม
ในกรณีที่สรุปได้ว่า ไม่สามารถที่จะสร้างกระบวนการทางธุรกิจ ที่น่าจะเป็นขึ้นมาได้จากการ ผสมผสานของกระบวนการทางธุรกิจที่มีให้เลือกจาก ERP package แม้ว่าจะพิจารณาเรื่องการใช้แผนสำรองแล้วก็ตาม ก็มีความจำเป็นที่จะต้องพิจารณาทางเลือกอื่นๆ เพื่อแก้ปัญหา เช่น การพัฒนา Software เพิ่มเติม(add on) เพื่อใช้ร่วมกับ ERP package หรือการใช้ระบบอื่นๆ ภายนอกเข้ามาช่วย โดยมีการประสานกันกับ ERP package ซึ่งก่อนที่จะตัดสินใจใช้แนวทางนี้ ทางที่ดีควรจะต้องให้ผู้จำหน่าย ERP package ได้ทราบและมีส่วนร่วมจะดีที่สุด
7. ความร่วมมือของเจ้าของกระบวนการและการทำให้เห็นพ้อง
เพื่อให้การกำหนดกระบวนการทางธุรกิจเป็นไปอย่างราบรื่น จะต้องได้รับความร่วมมือจาก ส่วนที่มีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจ และให้สมาชิกในส่วนนั้นมีความเห็นพ้องต้องกันด้วย
8. การตัดสินใจเพื่อการปฏิรูปการบริหาร
การตัดสินใจได้ดีจะต้องมีระบบข้อมูลที่จำเป็นและวิธีการเพื่อการตัดสินใจทางธุรกิจของผู้บริหารในการปฏิรูปการบริหาร เช่น การพิจารณากำหนดมาตรการลดระยะเวลาของรอบการดำเนินการจากเดือนเป็นวัน รวมทั้งมาตรการที่จะทำให้สามารถปิดบัญชีได้เป็นรายวัน
9. การตัดสินใจเพื่อการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร
ทำการกำหนดขอบข่ายของการเปิดข้อมูลที่ได้รับจากระบบ ERP กำหนดขอบข่ายของข้อมูลที่สามารถใช้ร่วมกัน รวมทั้งพิจารณาการสร้างสิ่งแวดล้อมและระบบการทำงานที่ช่วยเสริมสร้างความร่วมมือกัน
10. การสนับสนุนของผู้บริหารและการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว
ในการสร้างกระบวนการทำงานที่น่าจะเป็นนั้น บางครั้งต้องมีการตัดสินใจปฏิรูปการทำงานที่ ข้ามหรือเกี่ยวข้องกับหลายฝ่าย ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้ชี้แนะในการปรึกษาหารือกับฝ่ายงานที่เกี่ยวข้อง โดยผ่านทางคณะกรรมการกำหนดแนวทาง (steering committee) แต่ถ้าหากไม่สามารถหาข้อสรุปได้ผู้บริหารก็จะต้องทำการตัดสินใจขั้นสุดท้าย เพื่อให้โครงการดำเนินไปได้อย่างแน่วแน่
4. ขั้นตอนการใช้งานและทำให้เกิดฐานรากของการนำ ERP มาใช้
งานของขั้นตอนการใช้งานและทำให้เกิดฐานรากของ ERP
เป็นขั้นตอนเกี่ยวกับการใช้งานระบบ ERP อย่างเต็มที่ เพื่อให้เกิดประสิทธิผลของการปฏิรูปสูงสุด
1. ทำให้ทุกคนในกระบวนการทางธุรกิจใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ
ในขั้นตอนการพัฒนา จะต้องจัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมล่วงหน้าแก่ผู้ปฏิบัติงานให้รู้ว่า เมื่อเริ่มใช้ระบบ ERP แล้ว รูปแบบธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพื่อให้เกิดการยอมรับและสร้างฐานให้พร้อมที่จะใช้ประโยชน์ ERP อย่างเต็มที่ นอกจากนั้นหลังจากที่ เสร็จสิ้นการสร้างระบบ ERP แล้ว จะต้องมีการศึกษาและฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง ว่าสามารถใช้ประโยชน์จากระบบ ERP อย่างเต็มที่
2. สร้างสิ่งแวดล้อมที่ส่งเสริมให้เกิดการใช้ประโยชน์ของข้อมูล
จัดสร้างสิ่งแวดล้อมที่ส่งเสริมให้สามารถใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ จากข้อมูลซึ่งบ่งบอกถึงสภาวะของธุรกิจอย่างแท้จริงที่ได้จากระบบ ERP และต้องส่งเสริมให้การใช้ประโยชน์จากข้อมูลอย่างสูงสุดนี้เกิดเป็นวัฒนธรรมขององค์กร
3. สร้างบรรยากาศของการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร
มีการขยายผลของการปฏิรูประบบงาน และการปฏิรูปการบริหารที่เกิดจากการนำ ERP มาใช้ ไปสู่การปฏิรูปโครงสร้างองค์กร ซึ่งจะส่งผลให้เกิดบรรยากาศของการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร
4. สร้างสิ่งแวดล้อมของการทำงานที่ส่งเสริมความร่วมมือกัน
ให้ทำการสร้างสิ่งแวดล้อม ที่จะส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมมือกันข้ามแผนก ข้ามฝ่าย เกิดขึ้น ผ่านการใช้ข้อมูลร่วมกันที่ได้รับจากระบบ ERP และทำให้เกิดเป็นวัฒนธรรมความ ร่วมมือขึ้นในองค์กร
5. ประเมินประสิทธิภาพของการปฏิรูป
ทำการประเมินผลอย่างต่อเนื่องถึงผลจากการนำระบบ ERPมาใช้ โดยวัดเทียบกับวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของการนำ ERP มาใช้ ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ตอนเริ่มต้น ถ้าหากยังไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่วางไว้ตั้งแต่แรก จะต้องดำเนินมาตรการเพื่อปรับเปลี่ยนแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายให้ได้
5. ขั้นตอนพัฒนาการอย่างต่อเนื่อง
เป็นขั้นตอนการพัฒนาให้ระบบ ERP ที่นำเข้ามาใช้ เพิ่มประสิทธิภาพและดียิ่งขึ้น สิ่งที่ต้องทำ คือ
1. การดำเนินการอย่างต่อเนื่องของการปฏิรูปองค์กร
เชื่อมโยงผลลัพธ์ของการนำ ERP มาใช้ไปสู่กิจกรรมการปฏิรูปองค์กรที่ไม่หยุดยั้ง ผลักดันให้มีการปฏิรูปองค์กรอย่างต่อเนื่องหลังจากการใช้ ERP นั้นเป็นสิ่งสำคัญมาก
2. การขยายขอบข่ายของการใช้ ERP
ใช้ประโยชน์ที่ได้รับจากการนำ ERP มาใช้เป็นรากฐานในการเผยแพร่แนวคิดของ ERP ออกสู่ลูกค้าและคู่ค้า ทำให้เกิดการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ
• ความเป็นผู้นำ(leadership) ของผู้บริหารต่อการนำ ERP มาใช้
ความสัมพันธ์ที่บอกถึงสาเหตุที่ทำให้ความเป็นผู้นำของผู้บริหารเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้คือ
ความเป็นผู้นำของผู้บริหารในการนำ ERP มาใช้
1. การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะแวดล้อมการบริหาร
สภาวะแวดล้อมการบริหารในปัจจุบันนั้นเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก เนื่องจากเป็นยุคของการเปิดสู่โลกกว้าง การเข้ายุคการแข่งขันอย่างรุนแรง และยุคที่การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ
2. การเสริมความแกร่งด้านการแข่งขันโดยการปฏิรูปองค์กร
การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมการบริหารดังกล่าว ทำให้การปฏิรูปองค์กร เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ จึงทำให้มีความจำเป็นต้องปฏิรูปการทำงาน ปฏิรูปการบริหาร และปฏิรูปวัฒนธรรม และวิถีขององค์กรด้วย
3. การสร้างรากฐานของการปฏิรูปองค์กรโดยใช้ระบบ ERP
เพื่อที่จะสามารถปฏิรูปองค์กรให้ได้รวดเร็ว ทันต่อสภาพแวดล้อมการบริหารที่เปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเร็ว จำเป็นต้องปฏิรูประบบเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร โดยการนำระบบ ERP มา
ใช้เป็นรากฐานของระบบข้อมูลสารสนเทศขององค์กร
4. ความเป็นผู้นำของผู้บริหาร
การนำ ERP มาใช้ ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การสร้างระบบข้อมูลสารสนเทศใหม่เท่านั้น แต่เป็นการนำเครื่องจักรขับเคลื่อนการปฏิรูปองค์กรเข้ามาใช้ และการที่จะปฏิรูปองค์กรนั้น คนที่สามารถผลักดันได้ ก็มีเพียงแต่ผู้บริหารเท่านั้น ดังนั้นในการนำ ERP มาใช้ ความเป็นผู้นำของผู้บริหาร จึงเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้
• บทบาทของผู้บริหารที่ต้องปฏิบัติในการนำ ERP มาใช้
นอกจากความเป็นผู้นำของการบริหารแล้ว ในการนำ ERP มาใช้ ผู้บริหารยังต้องมีบทบาทที่
สำคัญดังต่อไปนี้
1. การเป็นหัวหอกในการปฏิรูปจิตสำนึก
ก่อนที่จะนำ ERP มาใช้ ผู้บริหารจะต้องไม่มองข้ามสภาพปัจจุบันขององค์กร แต่จะต้องเป็นหัวหอกในการปฏิรูปจิตสำนึกต่อความสำคัญของการปฏิรูปองค์กร และจะต้องรับบทบาทในการผลักดันเรื่องการปฏิรูปจิตสำนึกขององค์กรโดยรวม ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้อธิบายให้พนักงานเข้าใจ โดยบางครั้งจะต้องวนไปรอบๆ องค์กรด้วยตัวเอง และพูดคุยกับพนักงานแต่ละคนๆ ให้ร่วมแรงกันปฏิบัติ
2. ร่วมในการออกแบบและการตัดสินใจในการนำ ERP มาใช้
การนำ ERP มาใช้ต่างกับการทำโครงการเพียงเพื่อสร้างระบบสารสนเทศใหม่เป็นอย่างมาก เพราะการสร้างระบบ ERP คือการสร้างระบบสารสนเทศใหม่ที่รวมศูนย์ และมีความสามารถทำให้เกิดการบริหารที่ก่อให้เกิดการปฏิรูปการทำงาน การปฏิรูปการบริหาร การปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้องค์กรโดยรวมได้รับประสิทธิภาพสูงสุด
3. การเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องในการนำ ERP มาใช้
ผู้บริหารไม่ใช่แค่เป็นผู้เริ่มต้นเท่านั้น ผู้บริหารจะต้องไม่ปล่อยให้เป็นหน้าที่ของผู้ใต้บังคับ บัญชาในการดำเนินการผลักดันการนำ ERP มาใช้ เพราะถ้าเป็นเช่นนั้นจะไม่ประสบผลสำเร็จ ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำอย่างต่อเนื่องในการนำ ERP มาใช้ในองค์กร
• ขั้นตอนการนำ ERP มาใช้
การนำ ERP มาใช้นั้น มีความจำเป็นที่จะต้องแบ่งออกเป็น 5 ขั้นตอนใหญ่
ขั้นตอนของการนำ ERP มาใช้
1. ขั้นตอนการวางแนวความคิดการนำ ERP มาใช้
กระบวนการของขั้นตอนการวางแนวคิด
1. จัดตั้งทีมแกนกลาง (core team)
เป็นการจัดตั้งทีมงานแกนกลาง เพื่อผลักดันการนำ ERP มาใช้รวมทั้งจัดทำแผนการวางแนวคิด
การทำ ERP มาใช้ และควรมีที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ด้าน ERP ซึ่งควรมาจากบริษัทที่ปรึกษาที่
เป็นกลาง เพื่อจะได้ให้คำปรึกษาที่น่าเชื่อถือแก่ผู้บริหารได้
2. การทำความเข้าใจและวินิจฉัยสถานภาพปัจจุบันของรูปทางธุรกิจ(business scenario) และกระบวนการทางธุรกิจ (business process)
ทีมงานแกนกลางจะทำงานในการรับฟังข้อมูลจากทั้งผู้บริหาร และจากแต่ละหน่วยงานภายในบริษัทในประเด็นเกี่ยวกับสถานภาพปัจจุบันของกระบวนการทางธุรกิจ และทำการวินิจฉัยวิเคราะห์
3. การทำประเด็นปัญหาปัจจุบันของรูปแบบทางธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจให้ชัดเจนเป็นรูปธรรม
จากนั้นจะต้องทำการสรุปสถานภาพและประเด็นปัญหาปัจจุบันของรูปแบบธุรกิจ และกระบวนการทางธุรกิจให้ชัดเจนเป็นรูปธรรม
4. การกำหนดรูปแบบที่ควรจะเป็น
โดยการออกแบบระบบการทำงานขององค์กรไปสู่ภาพลักษณ์ที่ต้องการในอนาคต โดยให้มีการเข้าร่วมของผู้บริหารในขั้นตอนนี้ด้วย และโดยการเปรียบเทียบภาพอนาคตกับสถานภาพปัจจุบัน จะทำให้สามารถมองเห็นแนวว่า ควรจะทำการปฏิรูปองค์กรอย่างไร แล้วสรุปแนวทางหลักๆ ในการทำกิจกรรมเพื่อปฏิรูปองค์กรโดยนำ ERP มาใช้
5. การรณรงค์ปฏิรูปจิตสำนึก
ต้องมีการปฏิรูปจิตสำนึกให้คนทั้งองค์กรเห็นพ้องร่วมกันในสถานภาพปัจจุบันไปสู่สภาพที่ควรจะเป็น เปิดโอกาสให้บุคลากรจากหน่วยงานภายในองค์กรเข้าร่วม เพื่อแสวงหาภาพของ องค์กรที่ควรจะเป็นร่วมกัน
6. แผนการวางแนวคิดสำหรับการปฏิรูปวิสาหกิจ
เป็นการวางแผนแนวความคิดเพื่อการปฏิรูปองค์กร เพื่อกำจัดช่องว่างระหว่างประเด็นปัญหาของการบริหารธุรกิจในปัจจุบันกับภาพที่ต้องการจะให้เป็นในอนาคต
7. แผนการวางแนวคิดการนำ ERP มาใช้
ให้วางแผนแนวคิดการนำ ERP มาใช้ โดยยึดตามแนวคิดของการปฏิรูปองค์กร โดนเน้นว่าการนำ ERP มาใช้นั้นเป็นการนำเครื่องจักรขับเคลื่อนการปฏิรูปองค์กรเข้ามาใช้
8. การตัดสินใจในการนำ ERP มาใช้โดยผู้บริหาร
ซึ่งเป็นขั้นตอนสุดท้าย เพื่อขออนุมัติการตัดสินของผู้บริหารเพื่อนำ ERP มาใช้โดยยึดหลักแนวคิดที่วางไว้ และหลังจากได้รับคำอนุมัติจากผู้บริหารแล้ว ก็จะเริ่มต้นการวางแผนการนำ ERP มาใช้ต่อไป
2. ขั้นตอนการวางแผนการนำ ERP มาใช้
งานสำหรับขั้นตอนการวางแผน
1. จัดตั้งคณะกรรมการกำหนดแนวทาง
จัดตั้งคณะกรรมการกำหนดแนวทางโดยให้ผู้บริหารเป็นประธาน คณะกรรมการชุดนี้ ไม่เพียงแต่มีบทบาทในการวางแผนโครงการนำ ERP มาใช้เท่านั้น แต่ยังมีบทบาทจนกระทั่งสิ้นสุดโครงการ เช่น ติดตาม ความก้าวหน้าของโครงการ, ปัญหาที่เกิดขึ้น รวมทั้งปัญหาต่างๆที่จำเป็นต้องอาศัยมุมมองจากการบริหารจัดการในการแก้ไขอย่างรวดเร็ว โดยจะเป็นหน่วยงานที่มีอำนาจตัดสินใจสูงสุดในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวกับโครงการนำ ERP มาใช้
ดังนั้นสมาชิกของคณะกรรมการกำหนดแนวทางจึงต้องประกอบด้วย ผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบของหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการตัดสินใจเกี่ยวกับกระบวน การทางธุรกิจ จะต้องมีผู้รับผิดชอบที่เป็นตัวแทนมาจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจ (process owner) และมีอำนาจตัดสินใจเข้าร่วมด้วย
2. จัดตั้งระบบและโครงสร้างขององค์กร
คณะกรรมการกำหนดแนวทาง จะต้องตั้งทีมปฏิบัติงานโครงการนำ ERP มาใช้ งานของ โครงการนำ ERP มาใช้คือ การกำหนดลำดับขั้นตอนของกระบวนการทางธุรกิจใหม่โดยอ้างอิงจากรูปแบบธุรกิจที่วางแผนไว้ และทำการสร้างระบบ ERP โดยการกำหนด parameter ต่างๆ เข้าไปใน ERP Package
ดังนั้น จึงจำเป็นที่จะต้องคัดเลือกบุคลากรต่างๆ ที่มีความคุ้นเคยกับกระบวนการทางธุรกิจ ในปัจจุบัน จากหน่วยงาน ที่มีอำนาจในการตัดสิน กำหนดกระบวนการทางธุรกิจใหม่ (เจ้าของ กระบวนการ) เพื่อร่วมประสานงานในการตัดสินกำหนดกระบวนการทางธุรกิจ โดยต้องให้ บุคคลากรหลัก (key person) ของแต่ละหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้เข้าร่วมในการตัดสินกำหนดกระบวนการทางธุรกิจ นอกจากนี้ โครงการนำ ERP มาใช้ ต้องดำเนินการสร้างระบบสารสนเทศ ที่ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุดอย่างเต็มที่ให้เกิดเป็นโครงสร้างพื้นฐานด้านสารสนเทศขึ้นมา อีกทั้งจะต้องเกี่ยวข้องกับการปรับโอนระบบเก่าสู่ระบบใหม่ ดังนั้นจึงมีความจำเป็นที่จะต้องมีสมาชิก จากฝ่ายระบบสารสนเทศเข้าร่วมในโครงการด้วย 3. ทำวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการนำ ERP มาใช้ให้มีความชัดเจน
การเริ่มต้นโครงการนำ ERP มาใช้แรกสุด จะต้องทำให้วัตถุประสงค์ของการนำ ERP มาใช้ให้มีความชัดเจน เป็นรูปธรรม พึงนึกเสมอว่า การปฏิรูปที่คิดไว้ในการวางแผนนั้น คือ การปฏิรูปอะไร อย่างไร และจำเป็นจะต้องสร้างระบบ ERP อย่างไร ซึ่งต้องกำหนดให้ชัดเจน อีกทั้งต้องกำหนดเป้าหมายของผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการปฏิรูปด้วย
4. กำหนดขอบข่ายและวิธีการนำ ERP มาใช้
ซึ่งมี 2 รูปแบบคือ
1. ใช้โครงสร้างระบบ ERP ในการปรับเปลี่ยนทุกๆ ส่วนของธุรกิจในครั้งเดียวเลย(big bang approach)
2. เริ่มต้นด้วยบางส่วนของธุรกิจก่อน แล้วค่อยๆขยายขอบข่ายออกไปเป็นขั้นเป็นตอน (phasing approach) ซึ่งจะต้องพิจารณาลำดับก่อนหลังของส่วนที่ธุรกิจที่เป็นเป้าหมายด้วย
ในกรณีที่มีฐานของธุรกิจมากหลายแหล่ง จะเลือกแบ่งออกเป็นขั้นๆ ในการขยายฐานออกไป หรือจะนำ ERP มาใช้สำหรับทุกฐานในครั้งเดียวกัน เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องตัดสินใจ
5. ตรวจสอบให้แน่ใจเกี่ยวกับการใช้ ERP package
ในการสร้างระบบ ERP นั้น การใช้ ERP package เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ จำเป็นที่จะต้องได้รับความเห็นพ้องกันว่า จะใช้ ERP package ในการสร้างระบบ ERP
6. คัดเลือก ERP package ที่จะใช้
การคัดเลือกบริษัทผู้ผลิต ERP package ที่จะใช้ในการสร้างระบบ ERP การคัดเลือก ERP package นี้ จุดสำคัญคือต้องมองภาพอนาคตที่คาดหวังขององค์กร และพิจารณาว่าสิ่งที่จะเลือกนั้นสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของการนำ ERP มาใช้ตามที่วางแนวคิดไว้หรือไม่ ในกรณีที่เลือกผู้จำหน่าย ERP package จากต่างประเทศ ให้ดำเนินการสำรวจกรณีตัวอย่างของบริษัทภายในประเทศ เกี่ยวกับผลในการนำ ERP มาใช้ภายในประเทศ และพิจารณาระดับความสามารถ ความจริงจังที่จะเข้ามาทำตลาดในประเทศด้วย ตลอดจนความมั่นคงของการบริหารจัดการและสถานภาพการลงทุนในการพัฒนา สถานภาพความต่อเนื่องของการ Upgrade Software นั้นรวมทั้งการปรับแต่งสำหรับการใช้ภายในประเทศ(localization) และความรวดเร็วในการทำการ localization version ใหม่ๆ สำหรับตลาดในประเทศนั้นเร็วมากน้อยอย่างไร
7. คิดเลือกพันธมิตรที่ให้การสนับสนุน
เมื่อตัดสินใจเลือก ERP package ได้แล้ว ขั้นต่อไปเป็นการตัดสินใจเลือกพันธมิตรที่จะให้การ สนับสนุนในการสร้างระบบ ERP ระยะเวลาและค่าใช้จ่ายในการนำ ETP มาใช้จะเป็นอย่างไร ขึ้นอยู่กับฝีมือของพันธมิตรที่จะเข้ามาทำงานจริง
8. กำหนดกรอบของการปฏิรูปการทำงานและการปฏิรูปการบริหาร
พิจารณารูปแบบธุรกิจ (scenario) ของการบริหารธุรกิจโดยรวม และพิจารณาตัดสินว่าจะต้องทำ อะไรบ้างในการปฏิรูปการทำงานและการบริหารงาน ส่วนรายละเอียดของรูปแบบทางธุรกิจ และ กระบวนการทางธุรกิจนั้น จะทำกันอีกครั้งในขั้นตอนของการพัฒนาระบบ โดยพิจารณาจาก Function การใช้งานและส่วนอื่น ๆ ที่มากับ ERP package ที่นำมาใช้ประกอบกันด้วย
9. จัดตั้งเป้าหมายเวลาและงบประมาณในการนำ ERP มาใช้
ควรจัดทำหมายกำหมดการคร่าวๆ สำหรับการนำ ERP มาใช้และเป้าหมาย (milestone) หลักๆ ในแต่ละช่วง รวมถึงการพิจารณาตัดสินใจถึงงบประมาณค่าใช้จ่ายโดยคร่าวๆ
10. อนุมัติแผนการนำ ERP มาใช้
ในขั้นท้ายสุด จะเป็นการจัดทำเอกสารแผนงานซึ่งจะรวบรวมแผนปฏิบัติงานต่างๆในการนำ ERP มาใช้ จากนั้นจะต้องจัดให้มีการประชุมของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรทั้งหมด เพื่อให้มีมติเห็นชอบในการเริ่มโครงการการนำ ERP มาใช้อย่างเป็นรูปธรรม และท้ายสุดจะต้องได้รับการอนุมัติเห็นชอบจากผู้บริหารระดับสูงสุดด้วย
3. ขั้นตอนการพัฒนาการนำ ERP มาใช้
1. การจัดทำแผนโครงการการพัฒนา
ควรทำการวางแผนโครงการโดยละเอียด สำหรับการนำ ERP มาใช้ โดยการกำหนดงานที่ จำเป็นต้องปฏิบัติเพื่อให้โครงการดำเนินไปได้ แล้วแบ่งงานนั้นออกเป็นหน่วยย่อย และระบุเวลา และเป้าหมาย (milestone) ที่จะได้รับของแต่ละขั้นตอน โดยจำเป็นที่จะต้องใส่เป้าหมายของแต่ละช่วงที่ถูกแบ่งเอาไว้ในแผนด้วย
2. การสำรวจสภาวะของระบบงานปัจจุบัน
การที่พิจารณาปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (business process) ที่สร้างจากรูปแบบธุรกิจ(business scenario) นั้น จะเริ่มต้นจากการสำรวจสภาวะของระบบงานปัจจุบัน
3. การกำหนดรูปแบบธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจที่น่าจะเป็น
เป็นการกำหนดรูปแบบของการดำเนินธุรกิจ (business scenario) ที่จะดำเนินต่อจากนี้ไป สำหรับในแต่ละธุรกิจรายสาขาที่อยู่ในแผนการปฏิรูป หลังจากนั้นจะทำการทบทวนกระบวนการทางธุรกิจ (business process) ที่ผ่านมา ว่าจะต้องทำการปฏิรูป ปรับปรุง รวบลัดตัดแต่ง ระบบงานเก่าอย่างไร ให้เกิดเป็นกระบวนการทางธุรกิจใหม่ และสอดคล้องตามรูปแบบธุรกิจใหม่ ที่ได้กำหนดขึ้น โดยกระบวนการทางธุรกิจที่น่าจะเป็นนี้ สามารถที่จะทำการเปลี่ยนแปลงหรือหันไปใช้แผน(สำรอง)อื่นๆได้ ขึ้นอยู่กับผลการประเมินความเหมาะสมสอดคล้องของ ERP package
4. การประเมินความเหมาะสมสอดคล้องกัน
เป็นการประเมินความเหมาะสมสอดคล้องกัน ระหว่างกระบวนการทางธุรกิจที่น่าจะเป็น กับ กระบวนการทางธุรกิจที่มีให้เลือกใช้จาก ERP package
5. การใช้ ERP package อย่างมีประสิทธิภาพ
การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจว่าจะกำหนดอย่างไรรวมถึงการจะหัน ไปเลือกใช้แผนสำรองอื่นหรือไม่นั้น จุดสำคัญที่สุดคือ ต้องพิจารณาว่าจะสามารถใช้กระบวนการทางธุรกิจ ที่มีให้เลือกจาก ERP package ให้เป็นประโยชน์ได้อย่างเต็มที่หรือไม่
6. การพัฒนา ERP package เพิ่มเติม
ในกรณีที่สรุปได้ว่า ไม่สามารถที่จะสร้างกระบวนการทางธุรกิจ ที่น่าจะเป็นขึ้นมาได้จากการ ผสมผสานของกระบวนการทางธุรกิจที่มีให้เลือกจาก ERP package แม้ว่าจะพิจารณาเรื่องการใช้แผนสำรองแล้วก็ตาม ก็มีความจำเป็นที่จะต้องพิจารณาทางเลือกอื่นๆ เพื่อแก้ปัญหา เช่น การพัฒนา Software เพิ่มเติม(add on) เพื่อใช้ร่วมกับ ERP package หรือการใช้ระบบอื่นๆ ภายนอกเข้ามาช่วย โดยมีการประสานกันกับ ERP package ซึ่งก่อนที่จะตัดสินใจใช้แนวทางนี้ ทางที่ดีควรจะต้องให้ผู้จำหน่าย ERP package ได้ทราบและมีส่วนร่วมจะดีที่สุด
7. ความร่วมมือของเจ้าของกระบวนการและการทำให้เห็นพ้อง
เพื่อให้การกำหนดกระบวนการทางธุรกิจเป็นไปอย่างราบรื่น จะต้องได้รับความร่วมมือจาก ส่วนที่มีอำนาจในการตัดสินใจเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจ และให้สมาชิกในส่วนนั้นมีความเห็นพ้องต้องกันด้วย
8. การตัดสินใจเพื่อการปฏิรูปการบริหาร
การตัดสินใจได้ดีจะต้องมีระบบข้อมูลที่จำเป็นและวิธีการเพื่อการตัดสินใจทางธุรกิจของผู้บริหารในการปฏิรูปการบริหาร เช่น การพิจารณากำหนดมาตรการลดระยะเวลาของรอบการดำเนินการจากเดือนเป็นวัน รวมทั้งมาตรการที่จะทำให้สามารถปิดบัญชีได้เป็นรายวัน
9. การตัดสินใจเพื่อการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร
ทำการกำหนดขอบข่ายของการเปิดข้อมูลที่ได้รับจากระบบ ERP กำหนดขอบข่ายของข้อมูลที่สามารถใช้ร่วมกัน รวมทั้งพิจารณาการสร้างสิ่งแวดล้อมและระบบการทำงานที่ช่วยเสริมสร้างความร่วมมือกัน
10. การสนับสนุนของผู้บริหารและการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว
ในการสร้างกระบวนการทำงานที่น่าจะเป็นนั้น บางครั้งต้องมีการตัดสินใจปฏิรูปการทำงานที่ ข้ามหรือเกี่ยวข้องกับหลายฝ่าย ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้ชี้แนะในการปรึกษาหารือกับฝ่ายงานที่เกี่ยวข้อง โดยผ่านทางคณะกรรมการกำหนดแนวทาง (steering committee) แต่ถ้าหากไม่สามารถหาข้อสรุปได้ผู้บริหารก็จะต้องทำการตัดสินใจขั้นสุดท้าย เพื่อให้โครงการดำเนินไปได้อย่างแน่วแน่
4. ขั้นตอนการใช้งานและทำให้เกิดฐานรากของการนำ ERP มาใช้
งานของขั้นตอนการใช้งานและทำให้เกิดฐานรากของ ERP
เป็นขั้นตอนเกี่ยวกับการใช้งานระบบ ERP อย่างเต็มที่ เพื่อให้เกิดประสิทธิผลของการปฏิรูปสูงสุด
1. ทำให้ทุกคนในกระบวนการทางธุรกิจใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ
ในขั้นตอนการพัฒนา จะต้องจัดให้มีการศึกษาและฝึกอบรมล่วงหน้าแก่ผู้ปฏิบัติงานให้รู้ว่า เมื่อเริ่มใช้ระบบ ERP แล้ว รูปแบบธุรกิจและกระบวนการทางธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพื่อให้เกิดการยอมรับและสร้างฐานให้พร้อมที่จะใช้ประโยชน์ ERP อย่างเต็มที่ นอกจากนั้นหลังจากที่ เสร็จสิ้นการสร้างระบบ ERP แล้ว จะต้องมีการศึกษาและฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง ว่าสามารถใช้ประโยชน์จากระบบ ERP อย่างเต็มที่
2. สร้างสิ่งแวดล้อมที่ส่งเสริมให้เกิดการใช้ประโยชน์ของข้อมูล
จัดสร้างสิ่งแวดล้อมที่ส่งเสริมให้สามารถใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ จากข้อมูลซึ่งบ่งบอกถึงสภาวะของธุรกิจอย่างแท้จริงที่ได้จากระบบ ERP และต้องส่งเสริมให้การใช้ประโยชน์จากข้อมูลอย่างสูงสุดนี้เกิดเป็นวัฒนธรรมขององค์กร
3. สร้างบรรยากาศของการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร
มีการขยายผลของการปฏิรูประบบงาน และการปฏิรูปการบริหารที่เกิดจากการนำ ERP มาใช้ ไปสู่การปฏิรูปโครงสร้างองค์กร ซึ่งจะส่งผลให้เกิดบรรยากาศของการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร
4. สร้างสิ่งแวดล้อมของการทำงานที่ส่งเสริมความร่วมมือกัน
ให้ทำการสร้างสิ่งแวดล้อม ที่จะส่งเสริมให้เกิดการทำงานร่วมมือกันข้ามแผนก ข้ามฝ่าย เกิดขึ้น ผ่านการใช้ข้อมูลร่วมกันที่ได้รับจากระบบ ERP และทำให้เกิดเป็นวัฒนธรรมความ ร่วมมือขึ้นในองค์กร
5. ประเมินประสิทธิภาพของการปฏิรูป
ทำการประเมินผลอย่างต่อเนื่องถึงผลจากการนำระบบ ERPมาใช้ โดยวัดเทียบกับวัตถุประสงค์ และเป้าหมายของการนำ ERP มาใช้ ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ตอนเริ่มต้น ถ้าหากยังไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่วางไว้ตั้งแต่แรก จะต้องดำเนินมาตรการเพื่อปรับเปลี่ยนแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายให้ได้
5. ขั้นตอนพัฒนาการอย่างต่อเนื่อง
เป็นขั้นตอนการพัฒนาให้ระบบ ERP ที่นำเข้ามาใช้ เพิ่มประสิทธิภาพและดียิ่งขึ้น สิ่งที่ต้องทำ คือ
1. การดำเนินการอย่างต่อเนื่องของการปฏิรูปองค์กร
เชื่อมโยงผลลัพธ์ของการนำ ERP มาใช้ไปสู่กิจกรรมการปฏิรูปองค์กรที่ไม่หยุดยั้ง ผลักดันให้มีการปฏิรูปองค์กรอย่างต่อเนื่องหลังจากการใช้ ERP นั้นเป็นสิ่งสำคัญมาก
2. การขยายขอบข่ายของการใช้ ERP
ใช้ประโยชน์ที่ได้รับจากการนำ ERP มาใช้เป็นรากฐานในการเผยแพร่แนวคิดของ ERP ออกสู่ลูกค้าและคู่ค้า ทำให้เกิดการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ
ทำไมปัจจุบันจึงมีความจำเป็นต้องนำระบบ ERP มาใช้
ทำไมปัจจุบันจึงมีความจำเป็นต้องนำระบบ ERP มาใช้
สภาพปัจจุบันของข้อมูลระบบสารสนเทศ
1. การขาดการประสานรวมกันของระบบงาน
ระบบข้อมูลสารสนเทศที่มีมาแต่เดิมนั้น ได้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้สามารถแก้ปัญหาในแต่ละ หน่วยงานแยกกันไป โดยมุ่งเน้นให้มีการประหยัดพลังงาน การใช้เครื่องจักรแทนคน และการทำให้เป็นอัตโนมัติให้มากที่สุด ผลที่ตามมาก็คือ ระบบข้อมูลสารสนเทศที่สร้างขึ้นมาจะแตกต่างกันไปตามแผนกต่างๆ และเป็นเอกเทศต่อกัน ทำให้เกิดความล่าช้าของการไหลหรือการเชื่อมต่อของข้อมูลระหว่างระบบงานที่ต่างกัน ซึ่งจะเป็นอุปสรรคทำให้ไม่สามารถสร้างระบบงานที่รวดเร็วได้
2. การขาดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของข้อมูล
เนื่องจากมีการกระจัดกระจายของข้อมูลอยู่ตามแผนกต่างๆ และมีระบบข้อมูลสารสนเทศแยกตามแผนกต่างๆ กัน ทำให้เกิดความซ้ำซ้อนของข้อมูล และการที่จะให้แผนกต่างๆ ใช้ข้อมูลร่วมกันนั้นเป็นไปได้ยาก ทำให้เป็นอุปสรรคกีดขวางการทำงานประสานร่วมกันระหว่างแผนก และทำให้การที่แต่ละแผนกจะใช้ความสามารถของตนเองช่วยกันแก้ปัญหาและบริหารงานอย่าง สร้างสรรค์นั้นไม่สามารถเกิดขึ้นได้
3. การขาดความรวดเร็วในการตอบสนอง
ระบบข้อมูลที่ผ่านมานั้น ข้อมูลที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนกนั้นจะถูกประมวลผลแบบ Batch processing เป็นช่วงๆ เช่น เดือนละครั้ง ฯลฯ ทำให้ข้อมูลของแต่ละแผนกนั้น กว่าจะถูกนำไปใช้ในองค์กรโดยรวมเกิดความล่าช้า ดังนั้นการบริหารที่สามารถวิเคราะห์ข้อมูลสดได้ ณ เวลานั้น (real time) เพื่อการตัดสินใจได้ทันท่วงที (timely decision) เป็นไปไม่ได้และเกิดขึ้นยากได้
4. ขาดความสามารถด้าน globalization
ระบบข้อมูลสารสนเทศที่ผ่านมานั้น ถูกสร้างขึ้นมาใช้เฉพาะงาน ไม่สามารถรองรับการทำธุรกิจแบบข้ามชาติ และไม่สามารถทำให้กระบวนการทางธุรกิจ (business process) เป็นแบบ global ได้ ดังนั้นการใช้ข้อมูลข้ามประเทศเพื่อร่วมงานกันจึงเกิดขึ้นยาก ผลก็คือ ทำให้การตัดสินใจที่ทันเหตุการณ์ บนพื้นฐานของสภาพความจริงปัจจุบันของการดำเนินการแบบ global ไม่สามารถทำได้
5. ความไม่ยืดหยุ่นของระบบข้อมูลสารสนเทศ
ระบบข้อมูลสารสนเทศเดิมส่วนใหญ่จะพัฒนากันขึ้นมาเอง ระบบจึงประกอบด้วยโปรแกรมที่มีขนาดใหญ่ ขาดความยืดหยุ่นในการแก้ไขเพิ่มเติมและดูแลระบบ จึงเป็นการยากต่อการปรับปรุงเพื่อให้สามารถรับมือกับการบริหารเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วได้
• การวางฐานรากของแนวคิด ERP และการนำ ERPมาใช้ ทำได้โดย
1. การรับรู้สภาพแวดล้อมของการบริหารที่มีการแข่งขันสูง
สภาพแวดล้อมการบริหารธุรกิจในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก รุนแรงและต่อเนื่อง การที่ต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรงจากต่างประเทศทั่วโลก และเพื่อการอยู่รอดขององค์กรต่อไปในอนาคต ความสามารถที่จะปรับตัวและรับมือกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปนี้ จึงเป็นสิ่งสำคัญมาก ความเร็วในการปรับตัวเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง จะมีผลต่อผลประกอบการขององค์กร
2. การรับรู้ถึงปัญหาและการแก้ไขปัญหาด้านการบริหาร
เมื่อถึงยุคบริหารที่ต้องแข่งขันสูง ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นต้องเร่งแก้ไขโดยด่วน ไม่สามารถรอได้แม้แต่นาทีเดียว หมดยุคการทำงานที่ล่าช้า ไม่เห็นภาพรวม ไม่สามารถตัดสินได้รวดเร็วและ ทันเวลา ดังนั้นการวางฐานรากของ ERP และการนำ ERP เข้ามาใช้เป็นสิ่ง ที่จำเป็น
3. การสร้างระบบสารสนเทศองค์กรใหม่ โดยสร้างระบบ ERP
เพื่อให้การนำ ERP มาใช้เป็นไปอย่างถูกต้องตามแนวคิด ERP สิ่งที่ขาดไม่ได้ก็คือ การสร้างระบบสารสนเทศองค์กรใหม่โดยสร้างระบบ ERP โดยใช้ชุดโปรแกรม ERP package เนื่องจากระบบข้อมูลที่มีอยู่แล้วนั้น ไม่สามารถที่จะแก้ปัญหาการบริหารงานตามแนวคิดของ ERP ได้
4. การลงมือนำ ERP มาใช้
องค์กรหลายองค์กรทั้งขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดเล็ก มีความมุ่งมั่นที่จะแก้ปัญหาการ บริหารโดยนำ ERP มาใช้
• ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
การนำ ERP มาใช้เป็นสิ่งที่คาดหวังว่าจะเป็นแรงผลักดันให้เกิดการปฏิรูปองค์กร ในการปฏิรูปองค์กรจำเป็นต้องเข้าใจว่า ขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร ซึ่งความสามารถในการแข่งขันหรือความเข้มแข็งขององค์กรนั้นมี 3 ส่วนด้วยกัน
ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
1. ความเข้มแข็งของสินค้าหรือบริการ
การแข่งขันส่วนนี้มองเห็นได้ง่ายที่สุด องค์กรที่เข้มแข็งสามารถรักษาความเข้มแข็งไว้ได้นาน เนื่องจากมีสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคนอื่น และช่วงชีวิตของสินค้าและบริการในอดีตนั้นค่อนข้างยาวนาน แต่ว่าในปัจจุบันการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการนั้นเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก ช่วงชีวิตของสินค้าและบริการก็สั้นลง จึงทำให้ความสามารถขององค์กรนั้นตัดสินกันที่ ความสามารถในการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง
2. ความเข้มแข็งด้านกระบวนการทางธุรกิจ (business process)
เป็นการแข่งขันในเรื่องของความมีประสิทธิภาพในการสร้างมูลค่าเพิ่มในกระบวนการทางธุรกิจ ตาม business scenarioในการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กระบวนการพัฒนาสินค้า, กระบวนการในการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้า กระบวนการเหล่านี้ต้องรวดเร็วเพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งได้มาก และเป็นพลังการแข่งขันที่สำคัญ ดังนั้นองค์กรจำเป็นต้องมีความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจให้ก้าวหน้าและทันสมัยอยู่เสมอ
3. ความเข้มแข็งด้านการพัฒนาสินค้าและบริการแบบใหม่ๆ รวมทั้งความสามารถในการสร้างกระบวนการทางธุรกิจแบบใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพ
ความเข้มแข็งเกิดจากความสามารถในการพัฒนาสินค้าและบริการแบบใหม่ๆ และความสามารถในการสร้างกระบวนการทางธุรกิจ (business process) แบบใหม่ บนพื้นฐานของรูปแบบธุรกิจ (business scenario) อย่างต่อเนื่อง
• การนำ ERP มาใช้ และการเชื่อมโยงไปสู่กิจกรรมการปฏิรูปองค์กร
การนำ ERP มาใช้ปฏิรูปองค์กร
1. ริเริ่มกิจกรรมปฏิรูปองค์กรโดยการนำ ERP มาใช้
การนำ ERP มาใช้นั้น จะต้องผลักดันกิจกรรมการปฏิรูปองค์กรทุกระดับชั้นตั้งแต่ชั้นรากฐาน องค์กร ชั้นกระบวนการทางธุรกิจ และชั้นระบบสารสนเทศองค์กร
พลังขับเคลื่อนของกิจกรรมการปฏิรูปองค์กรจากการนำ ERP มาใช้
การนำ ERP มาใช้นั้น ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การสร้างระบบข้อมูลสารสนเทศองค์กรใหม่ทั้งระบบโดยใช้ระบบ ERP เท่านั้น ก่อนอื่นต้องเริ่มจากกิจกรรมเพื่อเปลี่ยนแปลงจิตสำนึกให้เห็นความสำคัญของการปฏิรูปองค์กร ซึ่งเป็นการปฏิรูปในชั้นรากฐานขององค์กร เพื่อทำให้เกิดความเข้าใจในแนวคิดของ ERP ทั่วทั้งองค์กร ต่อจากนั้นต้องทบทวนห่วงโซ่กิจกรรม(ห่วงโซ่ของมูลค่า) เดิมและสร้างระบบใหม่ขึ้น ให้สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มเพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น และนี่ก็คือการปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจ จากนั้นจะใช้กระบวนการทางธุรกิจเป็นฐาน เพื่อสร้างระบบ ERP ขึ้นมาใหม่เป็นระบบสารสนเทศขององค์กร ซึ่งถือว่าเกิดการปฏิรูปในชั้นระบบสารสนเทศขององค์กรจากการนำ ERP มาใช้
2. การฝังลึกของกิจกรรมปฏิรูปองค์กรที่เกิดจากการนำ ERP มาใช้
การฝังลึกของกิจกรรมปฏิรูปองค์กรที่เกิดจากการปฏิรูปรากฐานองค์กร
เมื่อมีการปฏิรูปชั้นรากฐานขององค์กรฝังลึกขึ้น จะทำให้เกิดแรงผลักดันเพื่อการปฏิรูปองค์กรอย่างต่อเนื่องและสามารถส่งผลให้เกิดความสามารถ ที่จะผลิตสินค้าและบริการใหม่ๆ ที่สร้างสรรค์ได้อย่างรวดเร็วตรงตามความต้องการของตลาด การสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ นี้ จะส่งผลเรียกร้องให้เกิดการปฏิรูปใหม่ๆ ในชั้นระบบสารสนเทศองค์กรด้วย เช่น เกิดความคิดว่าแนวคิด ERP นั้นน่าจะขยายขอบเขตให้ใหญ่ขึ้น ซึ่งจะเป็นผลทำให้เกิดการปฏิรูปอย่างต่อเนื่องของระบบ ERP
• กิจกรรมปฏิรูปองค์กรโดยการนำ ERP มาใช้
การนำ ERPมาใช้ส่งผลให้เกิดการปฏิรูปด้านต่างๆ คือ
1. การปฏิรูปการทำงาน
การนำ ERP มาใช้นั้น จะทำให้เกิดการทบทวนกระบวนการทางธุรกิจของห่วงโซ่ของกิจกรรมที่มีอยู่เดิมว่า เป็นไปตามแนวคิดของ ERP หรือไม่ ผลที่เกิดขึ้นก็คือ การนำ ERP มาใช้ จะทำให้เกิดการปฏิรูประบบการทำงานที่มีอยู่เดิมโดยปริยาย การปฏิรูปการทำงานส่งผลกระทบต่อการบริหารธุรกิจด้าน
- การเพิ่มประสิทธิภาพและความเหมาะสมให้กับกระบวนการทางธุรกิจ
- การทำให้การบริการรวดเร็ว ไวต่อเหตุการณ์
- การลดลงของค่าใช้จ่าย
2. การปฏิรูปการบริหารธุรกิจ
การนำ ERP มาใช้นั้น จะทำให้สามารถรวมศูนย์งานทั้งหมดในห่วงโซ่กิจกรรม (ห่วงโซ่ของมูลค่า) ได้ และสามารถรู้ถึงกิจกรรมในห่วงโซ่กิจกรรมได้แบบ real time เมื่อสามารถรับรู้ถึงสภาพการณ์โดยรวมของการบริหารอย่างแจ่มแจ้ง ก็จะทำให้สามารถดูแลบริหารและลงทุนทรัพยากรทางการบริหารต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. การปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร
ในการปฏิรูปการทำงาน มีความจำเป็นต้องแก้ไขรูปแบบโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมที่แบ่งแยกในแนวตั้งตาม function และมีชั้นมากมาย โดยจะต้องปฏิรูปโครงสร้างให้เป็นแบบแนวราบ (flat) ซึ่งสามารถควบคุมห่วงโซ่ของกิจกรรมเพิ่มมูลค่าตลอดตามแนวนอนได้อย่างมีประสิทธิภาพ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรแบบนี้จะส่งผลให้เกิดการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถี ขององค์กรในด้าน
- การเป็นตัวเองและความกระตือรือร้นของพนักงาน
- การใช้ความสามารถของพนักงานให้เกิดผล (empowerment)
- การใช้ความคิดสร้างสรรค์ในฐานะขององค์กรให้เกิดผล
สภาพปัจจุบันของข้อมูลระบบสารสนเทศ
1. การขาดการประสานรวมกันของระบบงาน
ระบบข้อมูลสารสนเทศที่มีมาแต่เดิมนั้น ได้ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อให้สามารถแก้ปัญหาในแต่ละ หน่วยงานแยกกันไป โดยมุ่งเน้นให้มีการประหยัดพลังงาน การใช้เครื่องจักรแทนคน และการทำให้เป็นอัตโนมัติให้มากที่สุด ผลที่ตามมาก็คือ ระบบข้อมูลสารสนเทศที่สร้างขึ้นมาจะแตกต่างกันไปตามแผนกต่างๆ และเป็นเอกเทศต่อกัน ทำให้เกิดความล่าช้าของการไหลหรือการเชื่อมต่อของข้อมูลระหว่างระบบงานที่ต่างกัน ซึ่งจะเป็นอุปสรรคทำให้ไม่สามารถสร้างระบบงานที่รวดเร็วได้
2. การขาดความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของข้อมูล
เนื่องจากมีการกระจัดกระจายของข้อมูลอยู่ตามแผนกต่างๆ และมีระบบข้อมูลสารสนเทศแยกตามแผนกต่างๆ กัน ทำให้เกิดความซ้ำซ้อนของข้อมูล และการที่จะให้แผนกต่างๆ ใช้ข้อมูลร่วมกันนั้นเป็นไปได้ยาก ทำให้เป็นอุปสรรคกีดขวางการทำงานประสานร่วมกันระหว่างแผนก และทำให้การที่แต่ละแผนกจะใช้ความสามารถของตนเองช่วยกันแก้ปัญหาและบริหารงานอย่าง สร้างสรรค์นั้นไม่สามารถเกิดขึ้นได้
3. การขาดความรวดเร็วในการตอบสนอง
ระบบข้อมูลที่ผ่านมานั้น ข้อมูลที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนกนั้นจะถูกประมวลผลแบบ Batch processing เป็นช่วงๆ เช่น เดือนละครั้ง ฯลฯ ทำให้ข้อมูลของแต่ละแผนกนั้น กว่าจะถูกนำไปใช้ในองค์กรโดยรวมเกิดความล่าช้า ดังนั้นการบริหารที่สามารถวิเคราะห์ข้อมูลสดได้ ณ เวลานั้น (real time) เพื่อการตัดสินใจได้ทันท่วงที (timely decision) เป็นไปไม่ได้และเกิดขึ้นยากได้
4. ขาดความสามารถด้าน globalization
ระบบข้อมูลสารสนเทศที่ผ่านมานั้น ถูกสร้างขึ้นมาใช้เฉพาะงาน ไม่สามารถรองรับการทำธุรกิจแบบข้ามชาติ และไม่สามารถทำให้กระบวนการทางธุรกิจ (business process) เป็นแบบ global ได้ ดังนั้นการใช้ข้อมูลข้ามประเทศเพื่อร่วมงานกันจึงเกิดขึ้นยาก ผลก็คือ ทำให้การตัดสินใจที่ทันเหตุการณ์ บนพื้นฐานของสภาพความจริงปัจจุบันของการดำเนินการแบบ global ไม่สามารถทำได้
5. ความไม่ยืดหยุ่นของระบบข้อมูลสารสนเทศ
ระบบข้อมูลสารสนเทศเดิมส่วนใหญ่จะพัฒนากันขึ้นมาเอง ระบบจึงประกอบด้วยโปรแกรมที่มีขนาดใหญ่ ขาดความยืดหยุ่นในการแก้ไขเพิ่มเติมและดูแลระบบ จึงเป็นการยากต่อการปรับปรุงเพื่อให้สามารถรับมือกับการบริหารเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วได้
• การวางฐานรากของแนวคิด ERP และการนำ ERPมาใช้ ทำได้โดย
1. การรับรู้สภาพแวดล้อมของการบริหารที่มีการแข่งขันสูง
สภาพแวดล้อมการบริหารธุรกิจในปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก รุนแรงและต่อเนื่อง การที่ต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างรุนแรงจากต่างประเทศทั่วโลก และเพื่อการอยู่รอดขององค์กรต่อไปในอนาคต ความสามารถที่จะปรับตัวและรับมือกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไปนี้ จึงเป็นสิ่งสำคัญมาก ความเร็วในการปรับตัวเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลง จะมีผลต่อผลประกอบการขององค์กร
2. การรับรู้ถึงปัญหาและการแก้ไขปัญหาด้านการบริหาร
เมื่อถึงยุคบริหารที่ต้องแข่งขันสูง ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นต้องเร่งแก้ไขโดยด่วน ไม่สามารถรอได้แม้แต่นาทีเดียว หมดยุคการทำงานที่ล่าช้า ไม่เห็นภาพรวม ไม่สามารถตัดสินได้รวดเร็วและ ทันเวลา ดังนั้นการวางฐานรากของ ERP และการนำ ERP เข้ามาใช้เป็นสิ่ง ที่จำเป็น
3. การสร้างระบบสารสนเทศองค์กรใหม่ โดยสร้างระบบ ERP
เพื่อให้การนำ ERP มาใช้เป็นไปอย่างถูกต้องตามแนวคิด ERP สิ่งที่ขาดไม่ได้ก็คือ การสร้างระบบสารสนเทศองค์กรใหม่โดยสร้างระบบ ERP โดยใช้ชุดโปรแกรม ERP package เนื่องจากระบบข้อมูลที่มีอยู่แล้วนั้น ไม่สามารถที่จะแก้ปัญหาการบริหารงานตามแนวคิดของ ERP ได้
4. การลงมือนำ ERP มาใช้
องค์กรหลายองค์กรทั้งขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดเล็ก มีความมุ่งมั่นที่จะแก้ปัญหาการ บริหารโดยนำ ERP มาใช้
• ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
การนำ ERP มาใช้เป็นสิ่งที่คาดหวังว่าจะเป็นแรงผลักดันให้เกิดการปฏิรูปองค์กร ในการปฏิรูปองค์กรจำเป็นต้องเข้าใจว่า ขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเกิดขึ้นได้อย่างไร ซึ่งความสามารถในการแข่งขันหรือความเข้มแข็งขององค์กรนั้นมี 3 ส่วนด้วยกัน
ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
1. ความเข้มแข็งของสินค้าหรือบริการ
การแข่งขันส่วนนี้มองเห็นได้ง่ายที่สุด องค์กรที่เข้มแข็งสามารถรักษาความเข้มแข็งไว้ได้นาน เนื่องจากมีสินค้าและบริการที่แตกต่างจากคนอื่น และช่วงชีวิตของสินค้าและบริการในอดีตนั้นค่อนข้างยาวนาน แต่ว่าในปัจจุบันการสร้างความแตกต่างของสินค้าและบริการนั้นเป็นเรื่องที่ทำได้ยาก ช่วงชีวิตของสินค้าและบริการก็สั้นลง จึงทำให้ความสามารถขององค์กรนั้นตัดสินกันที่ ความสามารถในการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง
2. ความเข้มแข็งด้านกระบวนการทางธุรกิจ (business process)
เป็นการแข่งขันในเรื่องของความมีประสิทธิภาพในการสร้างมูลค่าเพิ่มในกระบวนการทางธุรกิจ ตาม business scenarioในการผลิตสินค้าและบริการ เช่น กระบวนการพัฒนาสินค้า, กระบวนการในการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้า กระบวนการเหล่านี้ต้องรวดเร็วเพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งได้มาก และเป็นพลังการแข่งขันที่สำคัญ ดังนั้นองค์กรจำเป็นต้องมีความสามารถที่จะเปลี่ยนแปลงปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจให้ก้าวหน้าและทันสมัยอยู่เสมอ
3. ความเข้มแข็งด้านการพัฒนาสินค้าและบริการแบบใหม่ๆ รวมทั้งความสามารถในการสร้างกระบวนการทางธุรกิจแบบใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพ
ความเข้มแข็งเกิดจากความสามารถในการพัฒนาสินค้าและบริการแบบใหม่ๆ และความสามารถในการสร้างกระบวนการทางธุรกิจ (business process) แบบใหม่ บนพื้นฐานของรูปแบบธุรกิจ (business scenario) อย่างต่อเนื่อง
• การนำ ERP มาใช้ และการเชื่อมโยงไปสู่กิจกรรมการปฏิรูปองค์กร
การนำ ERP มาใช้ปฏิรูปองค์กร
1. ริเริ่มกิจกรรมปฏิรูปองค์กรโดยการนำ ERP มาใช้
การนำ ERP มาใช้นั้น จะต้องผลักดันกิจกรรมการปฏิรูปองค์กรทุกระดับชั้นตั้งแต่ชั้นรากฐาน องค์กร ชั้นกระบวนการทางธุรกิจ และชั้นระบบสารสนเทศองค์กร
พลังขับเคลื่อนของกิจกรรมการปฏิรูปองค์กรจากการนำ ERP มาใช้
การนำ ERP มาใช้นั้น ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การสร้างระบบข้อมูลสารสนเทศองค์กรใหม่ทั้งระบบโดยใช้ระบบ ERP เท่านั้น ก่อนอื่นต้องเริ่มจากกิจกรรมเพื่อเปลี่ยนแปลงจิตสำนึกให้เห็นความสำคัญของการปฏิรูปองค์กร ซึ่งเป็นการปฏิรูปในชั้นรากฐานขององค์กร เพื่อทำให้เกิดความเข้าใจในแนวคิดของ ERP ทั่วทั้งองค์กร ต่อจากนั้นต้องทบทวนห่วงโซ่กิจกรรม(ห่วงโซ่ของมูลค่า) เดิมและสร้างระบบใหม่ขึ้น ให้สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มเพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น และนี่ก็คือการปฏิรูปกระบวนการทางธุรกิจ จากนั้นจะใช้กระบวนการทางธุรกิจเป็นฐาน เพื่อสร้างระบบ ERP ขึ้นมาใหม่เป็นระบบสารสนเทศขององค์กร ซึ่งถือว่าเกิดการปฏิรูปในชั้นระบบสารสนเทศขององค์กรจากการนำ ERP มาใช้
2. การฝังลึกของกิจกรรมปฏิรูปองค์กรที่เกิดจากการนำ ERP มาใช้
การฝังลึกของกิจกรรมปฏิรูปองค์กรที่เกิดจากการปฏิรูปรากฐานองค์กร
เมื่อมีการปฏิรูปชั้นรากฐานขององค์กรฝังลึกขึ้น จะทำให้เกิดแรงผลักดันเพื่อการปฏิรูปองค์กรอย่างต่อเนื่องและสามารถส่งผลให้เกิดความสามารถ ที่จะผลิตสินค้าและบริการใหม่ๆ ที่สร้างสรรค์ได้อย่างรวดเร็วตรงตามความต้องการของตลาด การสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ นี้ จะส่งผลเรียกร้องให้เกิดการปฏิรูปใหม่ๆ ในชั้นระบบสารสนเทศองค์กรด้วย เช่น เกิดความคิดว่าแนวคิด ERP นั้นน่าจะขยายขอบเขตให้ใหญ่ขึ้น ซึ่งจะเป็นผลทำให้เกิดการปฏิรูปอย่างต่อเนื่องของระบบ ERP
• กิจกรรมปฏิรูปองค์กรโดยการนำ ERP มาใช้
การนำ ERPมาใช้ส่งผลให้เกิดการปฏิรูปด้านต่างๆ คือ
1. การปฏิรูปการทำงาน
การนำ ERP มาใช้นั้น จะทำให้เกิดการทบทวนกระบวนการทางธุรกิจของห่วงโซ่ของกิจกรรมที่มีอยู่เดิมว่า เป็นไปตามแนวคิดของ ERP หรือไม่ ผลที่เกิดขึ้นก็คือ การนำ ERP มาใช้ จะทำให้เกิดการปฏิรูประบบการทำงานที่มีอยู่เดิมโดยปริยาย การปฏิรูปการทำงานส่งผลกระทบต่อการบริหารธุรกิจด้าน
- การเพิ่มประสิทธิภาพและความเหมาะสมให้กับกระบวนการทางธุรกิจ
- การทำให้การบริการรวดเร็ว ไวต่อเหตุการณ์
- การลดลงของค่าใช้จ่าย
2. การปฏิรูปการบริหารธุรกิจ
การนำ ERP มาใช้นั้น จะทำให้สามารถรวมศูนย์งานทั้งหมดในห่วงโซ่กิจกรรม (ห่วงโซ่ของมูลค่า) ได้ และสามารถรู้ถึงกิจกรรมในห่วงโซ่กิจกรรมได้แบบ real time เมื่อสามารถรับรู้ถึงสภาพการณ์โดยรวมของการบริหารอย่างแจ่มแจ้ง ก็จะทำให้สามารถดูแลบริหารและลงทุนทรัพยากรทางการบริหารต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. การปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถีขององค์กร
ในการปฏิรูปการทำงาน มีความจำเป็นต้องแก้ไขรูปแบบโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิมที่แบ่งแยกในแนวตั้งตาม function และมีชั้นมากมาย โดยจะต้องปฏิรูปโครงสร้างให้เป็นแบบแนวราบ (flat) ซึ่งสามารถควบคุมห่วงโซ่ของกิจกรรมเพิ่มมูลค่าตลอดตามแนวนอนได้อย่างมีประสิทธิภาพ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรแบบนี้จะส่งผลให้เกิดการปฏิรูปวัฒนธรรมและวิถี ขององค์กรในด้าน
- การเป็นตัวเองและความกระตือรือร้นของพนักงาน
- การใช้ความสามารถของพนักงานให้เกิดผล (empowerment)
- การใช้ความคิดสร้างสรรค์ในฐานะขององค์กรให้เกิดผล
ประวัติความเป็นมาของแนวคิด ERP
ประวัติความเป็นมาของแนวคิด ERP
แนวคิด ERP เริ่มในยุคปี ค.ศ. 1990 ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา จุดกำเนิดเริ่มแรกของ ERP มาจากแนวคิดของการพัฒนาระบบการบริหารการผลิตรวม (Material Requirement Resource Planning / Manufacturing Resource Planning, MRP System) ของอุตสาหกรรมการผลิตในอเมริกา โดยคำว่า ERP และแนวคิดของ ERP นั้นก็พัฒนามาจาก MRP นั่นเอง
ในที่นี้จะทำการอธิบาย ความเป็นมาของ MRP โดยย่อว่ามีความเป็นมาอย่างไร และทำไมจึงพัฒนามาเป็น ERP ได้ ซึ่งจะช่วยให้สามารถเข้าใจความหมายของ ERP ได้ดียิ่งขึ้น
และตัวแนวคิด ERP เองก็ยังมีวิวัฒนาการอยู่ จาก ERP ก็จะเป็น Extended ERP และจะพัฒนาไปเป็น Next Generation ERP ต่อไปในอนาคต
กำเนิดของ MRP
แนวคิดMRPเกิดขึ้นครั้งแรกที่อเมริกาในยุคต้นของ ทศวรรษ 1960 ในช่วงแรก MRP ย่อมาจาก Material Requirement Planning (การวางแผนความต้องการวัสดุ) เป็นวิธีการในการหาชนิดและจำนวนวัสดุที่ต้องใช้ในการผลิตตามตารางเวลาและจำนวนสินค้าที่ได้วางแผนโดย MPS (Master Production Schedule)
วิธี MRP เป็นเทคนิคในการจัดการ ที่สามารถหารายการวัสดุที่ต้องใช้ในการผลิตสินค้าสำเร็จรูป ตามแผนการผลิตหลักที่ได้วางไว้ โดยอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย สามารถสร้างใบรายการวัสดุ (bill of material)ได้อย่างรวดเร็ว และสามารถบอกชนิดของวัสดุ จำนวนที่ต้องการ และเวลาที่ต้องการได้อย่างแม่นยำ
แต่วิธี MRP นี้ไม่มีความสามารถในการตรวจสอบหาข้อแตกต่างระหว่างแผนการผลิตกับสภาพการผลิตจริงที่ shop floor เนื่องจากไม่มีฟังก์ชั่นเกี่ยวกับการป้อนกลับข้อมูลกลับมาปรับแผนใหม่ อย่างไรก็ตาม วิธี MRP ก็ยังดีกว่าวิธีการควบคุมสินค้าคงคลังแบบเดิม ช่วยให้สามารถลดจำนวนวัสดุคงคลัง และยกประสิทธิภาพการวางแผนการผลิตและการสั่งซื้อวัตถุดิบได้เป็นอย่างดี
Closed Loop MRP
ย่างเข้ายุคปี ค.ศ. 1970 MRP ได้รับการพัฒนาให้มีความสามารถในการป้อนกลับข้อมูลการผลิตจริงใน shop floor นอกจากนั้นยังเพิ่มแนวคิดเรื่อง การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirement Planning)
ระบบ MRP ที่ได้วิวัฒนาการโดยรวมเอาความสามารถรับ feed back จากฝ่ายการผลิต และ CRP เข้าไปนี้ ต่อมาถูกเรียกว่า MRP แบบวงปิด (Closed Loop MRP) ในขั้นตอนนี้ของวิวัฒนาการเราจะเห็นว่ามีการรวมเอางานการวางแผนการผลิต และการบริหารการผลิตเข้าเชื่อมโยงกัน จากที่ก่อนหน้านั้นทำงานแยกกัน
Closed Loop MRP นี้ประสบความสำเร็จอย่างมากในอุตสาหกรรมการผลิตในปัจจุบัน MRP ที่ใช้ในทุกธูรกิจการผลิตก็คือ Closed Loop MRP นี้เอง
การพัฒนาไปสู่ MRP II
จากความสำเร็จของ Closed Loop MRP ก็เกิดการพัฒนาต่อยอดขึ้นเป็น MRP II ในยุคปี ค.ศ. 1980 (โดย MRP ใหม่นี้ย่อมาจาก Manufacturing Resource Planning) ซึ่งได้รวมการวางแผนและบริหารทรัพยากรการผลิตอื่นๆ นอกจากการวางแผนและควบคุมกำลังการผลิต และวัตถุดิบการผลิต เข้าไปในระบบด้วย
MRP II ได้วิวัฒนาการถึงขั้นที่รวมหน้าที่ต่างๆ ซึ่งประกอบด้วย การวางแผนงบการจัดซื้อวัตถุดิบ การวางแผนต้นทุนสินค้าคงคลังของระบบบริหารสินค้าคงคลัง การวางแผนกำลังคนที่สัมพันธ์กับกำลังการผลิต ซึ่งเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิต เข้าอยู่ในระบบ MRP II
ด้วยความสามารถนี้ทำให้ MRP II เป็นระบบที่สามารถส่งข้อมูลทุกชนิด ที่ระบบบัญชีต้องการให้แก่ระบบบัญชีได้ นั่นคือ MRP II เป็นระบบที่รวมเอา Closed loop MRP , ระบบบัญชี และระบบซิมูเลชั่น เข้าด้วยกัน เป็นการขยายขอบเขตของสิ่งที่สามารถวางแผนและบริหารให้กว้างขวางออกไปยิ่งขึ้นกว่าเดิม
โดยการใช้ระบบ MRP II ธุรกิจการผลิตสามารถที่จะวางแผนและบริหารระบบงานต่างๆ คือ การขาย บัญชี บุคคล การผลิต และสินค้าคงคลัง เข้าด้วยกัน ได้อย่างบูรณาการ ด้วยความสามารถนี้ทำให้ MRP II เริ่มถูกเรียกว่า BRP (=Business Resource Planning) และเริ่มเป็นแนวคิดหลักของระบบ CIM (=Computer Integrated Manufacturing)
จาก MRP II ไปเป็น ERP
MRP II เป็นแนวคิดที่ใช้ในอุตสาหกรรมการผลิต ERP ได้ขยายแนวคิดของ MRP II ให้สามารถใช้ได้ทั้งองค์กรของธุรกิจที่หลากหลาย โดยการรวมระบบงานหลักทุกอย่างในองค์กรเข้ามาเป็นระบบเดียวกัน
นั่นคือ ERP เกิดขึ้นจากความต้องการที่จะสามารถตัดสินใจในด้านธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ และแบบเรียลไทม์ โดยอาศัยข้อมูลทุกชนิดจากทุกระบบงานในองค์กรที่ระบบนำมาบันทึกเก็บไว้ในฐานข้อมูลรวมเดียวกัน
การพัฒนาต่อจาก ERP
แนวคิด ERP เกิดจากการขยาย MRP II ซึ่งเป็นระบบที่ optimize ในส่วนการผลิต ให้เป็นระบบที่ optimize ทั้งบริษัท ในปัจจุบันมีการพัฒนา E-Business อย่างรวดเร็ว และทำให้ขอบเขตของการ optimize ต้องมองให้กว้างมากขึ้นไปกว่าเดิมเป็น global optimize นั่นหมายความว่า ERP ก็จะมีวิวัฒนาการต่อไปอีก
แนวคิด ERP เริ่มในยุคปี ค.ศ. 1990 ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา จุดกำเนิดเริ่มแรกของ ERP มาจากแนวคิดของการพัฒนาระบบการบริหารการผลิตรวม (Material Requirement Resource Planning / Manufacturing Resource Planning, MRP System) ของอุตสาหกรรมการผลิตในอเมริกา โดยคำว่า ERP และแนวคิดของ ERP นั้นก็พัฒนามาจาก MRP นั่นเอง
ในที่นี้จะทำการอธิบาย ความเป็นมาของ MRP โดยย่อว่ามีความเป็นมาอย่างไร และทำไมจึงพัฒนามาเป็น ERP ได้ ซึ่งจะช่วยให้สามารถเข้าใจความหมายของ ERP ได้ดียิ่งขึ้น
และตัวแนวคิด ERP เองก็ยังมีวิวัฒนาการอยู่ จาก ERP ก็จะเป็น Extended ERP และจะพัฒนาไปเป็น Next Generation ERP ต่อไปในอนาคต
กำเนิดของ MRP
แนวคิดMRPเกิดขึ้นครั้งแรกที่อเมริกาในยุคต้นของ ทศวรรษ 1960 ในช่วงแรก MRP ย่อมาจาก Material Requirement Planning (การวางแผนความต้องการวัสดุ) เป็นวิธีการในการหาชนิดและจำนวนวัสดุที่ต้องใช้ในการผลิตตามตารางเวลาและจำนวนสินค้าที่ได้วางแผนโดย MPS (Master Production Schedule)
วิธี MRP เป็นเทคนิคในการจัดการ ที่สามารถหารายการวัสดุที่ต้องใช้ในการผลิตสินค้าสำเร็จรูป ตามแผนการผลิตหลักที่ได้วางไว้ โดยอาศัยเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย สามารถสร้างใบรายการวัสดุ (bill of material)ได้อย่างรวดเร็ว และสามารถบอกชนิดของวัสดุ จำนวนที่ต้องการ และเวลาที่ต้องการได้อย่างแม่นยำ
แต่วิธี MRP นี้ไม่มีความสามารถในการตรวจสอบหาข้อแตกต่างระหว่างแผนการผลิตกับสภาพการผลิตจริงที่ shop floor เนื่องจากไม่มีฟังก์ชั่นเกี่ยวกับการป้อนกลับข้อมูลกลับมาปรับแผนใหม่ อย่างไรก็ตาม วิธี MRP ก็ยังดีกว่าวิธีการควบคุมสินค้าคงคลังแบบเดิม ช่วยให้สามารถลดจำนวนวัสดุคงคลัง และยกประสิทธิภาพการวางแผนการผลิตและการสั่งซื้อวัตถุดิบได้เป็นอย่างดี
Closed Loop MRP
ย่างเข้ายุคปี ค.ศ. 1970 MRP ได้รับการพัฒนาให้มีความสามารถในการป้อนกลับข้อมูลการผลิตจริงใน shop floor นอกจากนั้นยังเพิ่มแนวคิดเรื่อง การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต (Capacity Requirement Planning)
ระบบ MRP ที่ได้วิวัฒนาการโดยรวมเอาความสามารถรับ feed back จากฝ่ายการผลิต และ CRP เข้าไปนี้ ต่อมาถูกเรียกว่า MRP แบบวงปิด (Closed Loop MRP) ในขั้นตอนนี้ของวิวัฒนาการเราจะเห็นว่ามีการรวมเอางานการวางแผนการผลิต และการบริหารการผลิตเข้าเชื่อมโยงกัน จากที่ก่อนหน้านั้นทำงานแยกกัน
Closed Loop MRP นี้ประสบความสำเร็จอย่างมากในอุตสาหกรรมการผลิตในปัจจุบัน MRP ที่ใช้ในทุกธูรกิจการผลิตก็คือ Closed Loop MRP นี้เอง
การพัฒนาไปสู่ MRP II
จากความสำเร็จของ Closed Loop MRP ก็เกิดการพัฒนาต่อยอดขึ้นเป็น MRP II ในยุคปี ค.ศ. 1980 (โดย MRP ใหม่นี้ย่อมาจาก Manufacturing Resource Planning) ซึ่งได้รวมการวางแผนและบริหารทรัพยากรการผลิตอื่นๆ นอกจากการวางแผนและควบคุมกำลังการผลิต และวัตถุดิบการผลิต เข้าไปในระบบด้วย
MRP II ได้วิวัฒนาการถึงขั้นที่รวมหน้าที่ต่างๆ ซึ่งประกอบด้วย การวางแผนงบการจัดซื้อวัตถุดิบ การวางแผนต้นทุนสินค้าคงคลังของระบบบริหารสินค้าคงคลัง การวางแผนกำลังคนที่สัมพันธ์กับกำลังการผลิต ซึ่งเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนการผลิต เข้าอยู่ในระบบ MRP II
ด้วยความสามารถนี้ทำให้ MRP II เป็นระบบที่สามารถส่งข้อมูลทุกชนิด ที่ระบบบัญชีต้องการให้แก่ระบบบัญชีได้ นั่นคือ MRP II เป็นระบบที่รวมเอา Closed loop MRP , ระบบบัญชี และระบบซิมูเลชั่น เข้าด้วยกัน เป็นการขยายขอบเขตของสิ่งที่สามารถวางแผนและบริหารให้กว้างขวางออกไปยิ่งขึ้นกว่าเดิม
โดยการใช้ระบบ MRP II ธุรกิจการผลิตสามารถที่จะวางแผนและบริหารระบบงานต่างๆ คือ การขาย บัญชี บุคคล การผลิต และสินค้าคงคลัง เข้าด้วยกัน ได้อย่างบูรณาการ ด้วยความสามารถนี้ทำให้ MRP II เริ่มถูกเรียกว่า BRP (=Business Resource Planning) และเริ่มเป็นแนวคิดหลักของระบบ CIM (=Computer Integrated Manufacturing)
จาก MRP II ไปเป็น ERP
MRP II เป็นแนวคิดที่ใช้ในอุตสาหกรรมการผลิต ERP ได้ขยายแนวคิดของ MRP II ให้สามารถใช้ได้ทั้งองค์กรของธุรกิจที่หลากหลาย โดยการรวมระบบงานหลักทุกอย่างในองค์กรเข้ามาเป็นระบบเดียวกัน
นั่นคือ ERP เกิดขึ้นจากความต้องการที่จะสามารถตัดสินใจในด้านธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ และแบบเรียลไทม์ โดยอาศัยข้อมูลทุกชนิดจากทุกระบบงานในองค์กรที่ระบบนำมาบันทึกเก็บไว้ในฐานข้อมูลรวมเดียวกัน
การพัฒนาต่อจาก ERP
แนวคิด ERP เกิดจากการขยาย MRP II ซึ่งเป็นระบบที่ optimize ในส่วนการผลิต ให้เป็นระบบที่ optimize ทั้งบริษัท ในปัจจุบันมีการพัฒนา E-Business อย่างรวดเร็ว และทำให้ขอบเขตของการ optimize ต้องมองให้กว้างมากขึ้นไปกว่าเดิมเป็น global optimize นั่นหมายความว่า ERP ก็จะมีวิวัฒนาการต่อไปอีก
SCM คืออะไร
การจัดการสายโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) (1/3)
การจัดการสายโซ่อุปทาน (Supply Chain Management)
ความนำ
กระบวนการ Supply Chain Management หรือ SCM เป็นกระบวนการของการบริหารทุกขั้นตอน นับตั้งแต่การนำเข้าวัตถุดิบสู่กระบวนการผลิต กระบวนการสั่งซื้อ จนกระทั่งส่งสินค้าถึงมือลูกค้าให้มีความต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพสูงสุด
พร้อมกับสร้างระบบให้เกิดการไหลเวียนของข้อมูลที่ทำให้เกิดกระบวนการทำงานของแต่ละหน่วยงานส่งผ่านไปทั่วทั้งองค์การ การไหลเวียนของข้อมูลยังรวมไปถึงลูกค้า และผู้จัดส่งวัตถุดิบด้วย (www.bangkokbiznews.com)
กระบวนการ Supply Chain Management มีส่วนสำคัญที่ช่วยให้องค์การยกระดับความสามารถในการบริหาร เช่น การลดสินค้าคงคลัง การเพิ่มผลิตภาพ
หรือการลดความสูญเปล่าในกระบวนการทำงาน ส่งเสริมความเติบโตของธุรกิจ เช่น การเพิ่มโอกาสในการออกสินค้าใหม่ให้เร็วขึ้น การเปิดตลาดใหม่ ๆ การสร้างความพอใจแก่ลูกค้ามากขึ้น
ส่งเสริมความยั่งยืนของธุรกิจ เช่น การลดต้นทุนธุรกิจ การบริหารเงินทุนหมุนเวียน เป็นต้น
SCM คือ กระบวนการโดยรวมของการไหลของวัสดุ สินค้า ตลอดจนข้อมูล และธุรกรรมต่าง ๆ ผ่านองค์การที่เป็นผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย ไปจนถึงลูกค้าหรือผู้บริโภคโดยที่องค์การต่าง ๆ เหล่านี้มีความสัมพันธ์ทางธุรกิจต่อกัน
ในการปรับตัวขององค์การเพื่อการจัดการห่วงโซ่อุปทานนั้น สิ่งที่สำคัญ คือ เพื่อให้องค์การมี ความสามารถในการบริหาร ความเติบโตของธุรกิจ และความยั่งยืนของธุรกิจ ดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น
การดำเนินธุรกิจในยุคนี้ให้ประสบความสำเร็จ และมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างแท้จริง องค์การไม่สามารถดำเนินการแต่เพียงฝ่ายเดียว หรือกระทำโดยลำพังได้ ดังนั้น การปรับมุมมองการดำเนินงานเข้าสู่แนวคิด SCM จึงควรมีความเข้าใจความหมายของ SCM อย่างครบถ้วนเพื่อที่จะสามารถพิจารณา และกำหนดกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง การบริหารในปัจจุบันและอนาคตนั้นองค์การจะต้องให้ความสำคัญกับเรื่องต่าง ๆ ดังนี้
•การทำกำไรในปัจจุบันทำได้ยากขึ้น ในอนาคตองค์การอาจต้องมีการจัดการผลกำไรอย่างเจาะจงตามประเภทลูกค้า และสินค้า และมองหาโอกาสในการสร้างกำไรในอนาคตระยะยาว
•ผู้นำองค์การในอนาคตจะเกี่ยวข้องกับการสร้างพันธมิตร ในอนาคตการพัฒนาองค์การจะเป็นไปในลักษณะของการสร้างเครือข่าย (Networking Organization)
•การทำงานของบุคลากรจะเน้นการทำงานได้หลากหลาย ทำงานข้ามวัฒนธรรม และได้รับค่าตอบแทนตามผลงาน และให้ความสำคัญกับการเป็นเจ้าของร่วม
•ช่องทางธุรกิจใหม่ ๆ กำลังเปลี่ยนแปลงและเปิดโอกาสทางธุรกิจ ช่องทางดั้งเดิมกำลังเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อรักษาสภาพทางการตลาด มีการกำหนดพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ และช่องทางใหม่มีการรวบรวมคนกลางและกำหนดการลงทุนธุรกิจใหม่
•การมีช่องทางมากขึ้น กระแสโลกาภิวัตน์ การมีลูกค้าที่หลากหลาย จำนวนคู่แข่งที่เพิ่มขึ้น เหล่านี้ทำให้การบริหารองค์การทำได้ยากขึ้น ทำให้องค์การเข้าสู่การเป็นองค์การขยาย และเน้นการตอบสนองลูกค้าเป็นราย ๆ
•มีการใช้ระบบช่วยในการตัดสินใจและพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Commerce)
•การประเมินผล และการนำทิศทางองค์การ มุ่งเน้นมูลค่าของหุ้นและมูลค่าเพิ่มของธุรกิจ
•เน้นหนักสินค้าบริการเฉพาะตัว และให้ความสำคัญกับราคามากขึ้น ลูกค้ามีความคาดหวังต่อบริการมากขึ้น
•คุณภาพถือเป็นสิ่งบังคับที่ต้องมีอยู่แล้วลูกค้าไม่ต้องการสินค้าหลากหลายแต่ต้องการสินค้าที่เหมาะกับตน องค์การจะต้องเน้นการทำตลาดเจาะจงโดยใช้แหล่งวัตถุดิบร่วมกัน รวมทั้งเน้นการผลิตสินค้าที่มีลักษณะเฉพาะตัวมากขึ้น
•การตลาดมุ่งเน้นลูกค้าแต่ละราย
•การบริหารเน้นการสร้างพันธมิตรมากขึ้น เช่น การเป็นพันธมิตรกับคู่แข่งมากขึ้นทั้งในลักษณะเอกเทศและพหุภาคี (มานะ ชัยวงค์โรงจน์,2546:26-27)
ในแต่ละองค์การต่างมีระบบ SCM แล้ว แต่สิ่งที่สำคัญ คือ ระบบ SCM ขององค์การ ที่ประกอบไปด้วย ผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่ายและลูกค้านั้นแต่ละหน่วยมีความเข้มแข็ง หรือมีคุณภาพมากน้อยเพียงใด
ซึ่งหมายความว่าองค์การ มีการจัดระบบให้มีความยืดหยุ่น และสามารถปรับตัวรองรับความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ดีเพียงใด มีหน่วยวัดความสำเร็จของระบบโดยรวมที่ชัดเจนหรือไม่ มีการพัฒนาระบบในตัวเองได้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องอย่างไร
องค์ประกอบของการบริหาร Supply Chain Collaboration
ปัจจุบันเรื่องของ Supply Chain หรือการจัดการห่วงโซ่อุปทาน มีความจำเป็นสำหรับการดำเนินธุรกิจในแทบทุกอุตสาหกรรม ทั้งนี้ก็เนื่องมาจากสภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน ที่ทำให้ทุกภาคธุรกิจใส่ใจกับเรื่องการลดต้นทุนในการดำเนินงานและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นมากเป็นพิเศษ
การพยายามลดต้นทุนเฉพาะภายในองค์กรเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับภาวะในปัจจุบันที่มีการแข่งขันรุนแรง เพราะกว่าผลิตภัณฑ์จะถึงมือลูกค้า (End Users) ก็ต้องผ่านมือผู้ผลิตมาหลายทอด ดังนั้นการสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost Competitiveness) จึงจำเป็นต้องมาจากความร่วมมือในหมู่คู่ค้าที่ผลิตภัณฑ์นั้นผ่านมือหรือ Chain เป็นพื้นฐาน
กระบวนการทำงาน แผนงาน ตลอดจนข้อมูลของบริษัทนั้น ถือเป็นความลับและจำกัดขอบเขตการรับรู้อยู่แต่ในวงผู้เกี่ยวข้องภายในเท่านั้น แต่การที่แต่ละองค์กรจะสร้างกระบวนการเพื่อ Collaborate กันได้นั้น
จำเป็นต้องมีการใช้ข้อมูลร่วมกัน (Information Sharing) โดยในการสร้างปัจจัยที่สามารถผลักดันให้เกิดการทำงานร่วมกันนั้นจำเป็นต้องอาศัยปัจจัยหลายประการ ได้แก่
1. ความไว้ใจซึ่งกันและกัน (Trust) อันนี้เป็นปัจจัยหลักและสำคัญมากที่สุด จำเป็นที่จะต้องสร้างขึ้นมา ในอดีตผู้ที่ทำธุรกิจเกี่ยวข้องกันนั้นมักมีความไว้วางใจกันสูง ความไว้วางใจในอดีตนั้นมักเกิดในรูปของคุณภาพสินค้าและเครดิต
แต่ปัจจุบันจะอยู่ในรูปของการแลกเปลี่ยนความคิด แผนงาน ตลอดจนข้อมูลการค้าที่สำคัญ และมีความเกี่ยวโยงซึ่งกันและกัน ความเสียหายหรือต้นทุนที่เกิดจากฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดจะส่งผลต่อคู่ค้าและผู้ที่อยู่ในห่วงโซ่รายอื่นๆด้วย
2. การร่วมใช้ข้อมูลชุดเดียวกัน (Information Sharing) หากคู่ค้ายินยอมให้ใช้ข้อมูลการค้าร่วมกันหรือเป็นข้อมูลชุดเดียวกันแล้ว จะส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดทั้งในเรื่องของเวลา (Time) และต้นทุน (Costs) คือสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในเรื่องของ Lead Time, Order Fulfillment
ขณะเดียวกันก็สามารถลดต้นทุนในเรื่อง Inventory ได้ นอกจากนี้ต้นทุนวัตถุดิบและสินค้าที่ผ่านมาในแต่ละขั้นตอนก็สามารถลดลงได้โดยอาศัยข้อมูลพยากรณ์ ที่คู่ค้านำมาใช้ร่วมกันเพื่อการวางแผนการผลิตและการจัดส่ง
3. คุณภาพของข้อมูลที่ใช้ร่วมกัน (Quality of Shared Information) คุณภาพของข้อมูล โดยทั่วไปหมายถึงความถูกต้อง (Accuracy) และความทันต่อเวลา (Timeliness) ข้อมูลนั้นจะไม่เกิดประโยชน์ใดๆเลย หากเป็นข้อมูลที่ขาดความถูกต้องแม่นยำและโดยเฉพาะอย่างยิ่งคือ
ต้องเป็นข้อมูลที่ทันสมัยและสามารถเรียกใช้ได้ทันเวลาตามต้องการ นอกจากความถูกต้องและทันเวลาแล้ว ยังเป็นเรื่องของประเภทและระดับของข้อมูลที่ใช้ หากต้องการปรับปรุงในเรื่องของ Inventory ข้อมูลสำคัญและเกี่ยวข้องคือ
การพยากรณ์ (Forecast) แผนการตลาดและการส่งเสริมการตลาด, ข้อมูลสินค้าล้าสมัย, ข้อมูลสินค้าที่จะแนะนำเข้าสู่ตลาด, ข้อมูลสินค้าและบริการของคู่แข่ง เป็นต้น โดยข้อมูลเหล่านี้จะต้องอยู่ในระดับที่สามารถนำมาวิเคราะห์ได้
4. เทคโนโลยีสารสนเทศและสื่อสาร (Information and Communication Technologies)ปัจจัยทั้งสามข้อที่ได้กล่าวมา จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากการนำเอาเรื่องของไอซีทีมาใช้ ความจริงเรื่องของ Collaboration มีการพูดถึงมานานแล้ว แต่องค์กรธุรกิจต้องใช้เวลาในการติดตั้งซอฟต์แวร์เพื่อให้พร้อมทั้งตนเองและคู่ค้า
ช่วงเวลาดังกล่าว อินเทอร์เน็ตถือเป็นเรื่องที่ค่อนข้างใหม่ ทั้งระบบสื่อสารก็ยังมีจำกัดและมีราคาค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูง ทำให้เป็นอุปสรรคอย่างยิ่งต่อการพัฒนา ทว่าในปัจจุบัน การขยายตัวทั้งในส่วนของจำนวนผู้ใช้อินเทอร์เน็ตและ Bandwidth
ทำให้แนวโน้มอัตราค่าบริการอินเทอร์เน็ตลดลงและเป็นที่นิยมแพร่หลาย อินเทอร์เน็ตได้กลายเป็นเสมือนเครือข่ายขนาดใหญ่ที่เชื่อมองค์กรต่างๆเข้าด้วยกัน ทำให้การสร้างกระบวนการ “Collaboration” สามารถพัฒนาให้เกิดขึ้นได้
การประยุกต์ใช้กลยุทธ์การบริหาร SCM
ในการบริหารกลยุทธ์นั้น ผู้บริหารหรือองค์การสามารถเลือกใช้กลยุทธ์ได้หลายวิธีทั้งนี้ควรพิจารณาความเหมาะสม และสภาพธุรกิจขององค์การ กลยุทธ์ของ SCM สามารถแบ่งประเด็นสำคัญ ๆ ได้ดังนี้
1. ความยืดหยุ่นในระบบ ผู้บริหารมีความมุ่งมั่นในการปรับปรุงระบบ การใช้พนักงานชั่วคราว การใช้อุปกรณ์ที่ทำงานได้หลากหลาย การจ้างหน่วยงานภายนอกทำงาน การปรับปรุงกระบวนการให้ลดรอบเวลา
2. องค์การควรมีการออกแบบระบบให้เหมาะสมโดยเน้นสินค้า ช่องทาง หรือตลาดให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า
3. มีการจัดแบ่งลูกค้าและสินค้า การปฏิบัติต่อลูกค้าแต่ละรายตามระดับประโยชน์ที่ได้รับจากลูกค้า การแยกประเภทลูกค้าอย่างเหมาะสม องค์การควรมีการมองภาพรวมทั้งโลก มีการกำหนดมาตรฐานของกระบวนการข้อมูล วัตถุดิบและปัจจัยพื้นฐาน การใช้ระบบงานร่วมกันทั่วโลก เช่น การใช้แหล่งผลิตร่วมกัน การใช้ชิ้นส่วนร่วมกัน เป็นต้น
4. การบริหารการพัฒนาสินค้า การบริหารต้นทุนเป้าหมายของสินค้า (Target Costing) การบริหารต้นทุนของสินค้าตลอดช่วงอายุ (Life Cycle Costing)
5. การผลิตสินค้า/บริการเฉพาะลูกค้า การสร้างความแตกต่างของสินค้า/บริการใกล้จุดส่งมอบที่สุดการผลักภาระให้ลูกค้าทำให้สินค้า/บริการเหมาะกับตนมากที่สุด การออกแบบให้สินค้า/บริการใช้วัสดุหรือชิ้นส่วนร่วมกัน การทำให้สินค้ามีความแตกต่างตามลูกค้า เกิดขึ้นที่โรงงาน โกดัง หรือจุดส่งมอบ
6. การใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม การปรับระบบข้อมูลให้ส่งเสริม การลดต้นทุน การสร้างความยืดหยุ่น และความสามารถในการแข่งขัน อาทิ เทคนิค Activity - Based Costing การเชื่อมโยงระบบกับคู่ค้า การลดรอบเวลาในการจัดหาข้อมูล จนถึงการใช้ประโยชน์ การปรับปรุงคุณภาพของข้อมูลให้เน้นที่ลูกค้า
การใช้ข้อมูลลดปริมาณสินค้าคงคลังการสร้างสมดุลระหว่างความต้องการ และการตอบสนองโดยหลีกเลี่ยงการพยากรณ์ แต่ใช้ข้อมูลจริงของความต้องการในการวางแผน การใช้ระบบหน่วยชี้วัดที่ครบวงจรทั้งทางด้านต้นทุนการดำเนินงาน เวลา ผลกำไร และการบริการลูกค้า
7. การลดความสูญเสีย การใช้มาตรฐานข้อมูลหรือสัญลักษณ์ การลดความซับซ้อนของสินค้า กระบวนการผลิต การส่งมอบ การลดจำนวนผู้ส่งมอบ การบริหารความต้องการและการตอบสนองสินค้าให้เกิดการหมุนเวียนสินค้าคงคลังมากที่สุด
8. การสร้างพันธมิตร การใช้หน่วยงานทำงานแทนบางอย่าง การประสานงานระหว่างคู่ค้า ผู้ส่งมอบ ผู้ให้บริการ และลูกค้า การพัฒนาการจัดการในด้านนี้
9. การใช้ประโยชน์จากพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ การพัฒนาเครือข่ายผู้ส่งมอบ เพื่อ
ร่วมจัดทำแผนการผลิตและส่งมอบอย่างทันเวลา
10.การพัฒนาบุคลากร การมีมุมองหลากหลายบนพื้นฐานของวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน การทำงานหลากหลายเพื่อสร้างความเข้าใจในงานทุกระบบ การมีความรู้ถึงระดับภาคปฏิบัติ การพัฒนาให้มีความสามารถหลากหลาย ความสามารถในการแก้ไขปัญหา ความสามารถทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
เมื่อพิจารณากลยุทธ์และวิธีการดังกล่าว จะเห็นได้ว่าผู้ปฏิบัติจะต้องมีความเข้าใจและมีความรู้ในหลาย ๆ ด้าน ได้แก่ การจัดการกลยุทธ์ธุรกิจ การจัดการกระบวนการ เทคโนโลยีสารสนเทศ และการพัฒนาองค์การ เป็นต้น องค์การต่าง ๆ ควรจะมีแผนงานในด้านต่าง ๆ อย่างชัดเจน
เริ่มตั้งแต่การกำหนดออกแบบโครงสร้างตลอดจนกระบวนการต่าง ๆ ภายใน SCM อย่างเหมาะสม ครอบคลุมกระบวนการหรือการไหลของสินค้าบริการ ข้อมูล ตลอดจนลำดับของกระบวนการ เพื่อการกำหนดกระบวนการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์
แล้วจึงทำการระบุประเภทของเทคโนโลยี ส่งเสริมการดำเนินงานในแต่ละกระบวนการ รวมทั้งการพิจารณาบุคลากรให้มีลักษณะที่สอดคล้องกับงานในแต่ละกระบวนการ วิธีการดังกล่าวนี้จึงช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถมอง SCM ได้ทั้งระบบอย่างแท้จริง
ดังนั้นการที่องค์การหรือผู้ปฏิบัติการมีความเข้าใจว่าองค์การมีระบบการส่งมอบ หรือมีระบบ Logistics อย่างเดียว ก็ถือได้ว่าองค์การมีระบบการบริหาร SCM แล้ว เป็นการแสดงถึงการไม่มองการบริหาร SCM ในภาพรวม การมองภาพรวมและครบทุกมิติทประกอบไปด้วย การไหลของสินค้า
กระบวนการและข้อมูล เป็นการเพิ่มโอกาสในการปรับปรุงให้ SCM ที่มีอยู่ดีขึ้น และยิ่งถ้าขยายมุมมองครอบคลุม SCM ของลูกค้าและผู้ส่งมอบด้วยแล้วก็จะยิ่งเพิ่มประโยชน์และโอกาสที่สามารถจะได้รับในการปรับปรุง SCM ทั้งนี้ทั้งนั้นขึ้นอยู่กับว่าผู้ปฏิบัติสามารถพลิกมุมมองของตนได้หรือไม่
สามารถขยายความคิดให้คนในองค์การและคู่ค้าต่าง ๆ ให้ยอมรับความคิดได้หรือไม่ SCM ในแง่มุมนี้จึงถือเป็นกลยุทธ์ในการดำเนินงานของธุรกิจอย่างแท้จริง ถ้าหากมองภาพรวมอย่างนี้แล้ว ผู้ปฏิบัติก็สามารถทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ และปรับปรุง SCM ได้ในวงกว้าง
ซึ่งจะแตกต่างกับคนทำงานในระบบ SCM ที่มีหน้าที่ต้องปฏิบัติและปรับปรุงส่วนงานที่รับผิดชอบอยู่แล้ว ซึ่งจะสามารถปรับปรุงงานของตนในวงแคบกว่า โดยได้รับประโยชน์จากการปรับปรุงน้อยกว่า
การจัดการสายโซ่อุปทาน (Supply Chain Management)
ความนำ
กระบวนการ Supply Chain Management หรือ SCM เป็นกระบวนการของการบริหารทุกขั้นตอน นับตั้งแต่การนำเข้าวัตถุดิบสู่กระบวนการผลิต กระบวนการสั่งซื้อ จนกระทั่งส่งสินค้าถึงมือลูกค้าให้มีความต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพสูงสุด
พร้อมกับสร้างระบบให้เกิดการไหลเวียนของข้อมูลที่ทำให้เกิดกระบวนการทำงานของแต่ละหน่วยงานส่งผ่านไปทั่วทั้งองค์การ การไหลเวียนของข้อมูลยังรวมไปถึงลูกค้า และผู้จัดส่งวัตถุดิบด้วย (www.bangkokbiznews.com)
กระบวนการ Supply Chain Management มีส่วนสำคัญที่ช่วยให้องค์การยกระดับความสามารถในการบริหาร เช่น การลดสินค้าคงคลัง การเพิ่มผลิตภาพ
หรือการลดความสูญเปล่าในกระบวนการทำงาน ส่งเสริมความเติบโตของธุรกิจ เช่น การเพิ่มโอกาสในการออกสินค้าใหม่ให้เร็วขึ้น การเปิดตลาดใหม่ ๆ การสร้างความพอใจแก่ลูกค้ามากขึ้น
ส่งเสริมความยั่งยืนของธุรกิจ เช่น การลดต้นทุนธุรกิจ การบริหารเงินทุนหมุนเวียน เป็นต้น
SCM คือ กระบวนการโดยรวมของการไหลของวัสดุ สินค้า ตลอดจนข้อมูล และธุรกรรมต่าง ๆ ผ่านองค์การที่เป็นผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย ไปจนถึงลูกค้าหรือผู้บริโภคโดยที่องค์การต่าง ๆ เหล่านี้มีความสัมพันธ์ทางธุรกิจต่อกัน
ในการปรับตัวขององค์การเพื่อการจัดการห่วงโซ่อุปทานนั้น สิ่งที่สำคัญ คือ เพื่อให้องค์การมี ความสามารถในการบริหาร ความเติบโตของธุรกิจ และความยั่งยืนของธุรกิจ ดังที่กล่าวมาแล้วข้างต้น
การดำเนินธุรกิจในยุคนี้ให้ประสบความสำเร็จ และมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างแท้จริง องค์การไม่สามารถดำเนินการแต่เพียงฝ่ายเดียว หรือกระทำโดยลำพังได้ ดังนั้น การปรับมุมมองการดำเนินงานเข้าสู่แนวคิด SCM จึงควรมีความเข้าใจความหมายของ SCM อย่างครบถ้วนเพื่อที่จะสามารถพิจารณา และกำหนดกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้อง การบริหารในปัจจุบันและอนาคตนั้นองค์การจะต้องให้ความสำคัญกับเรื่องต่าง ๆ ดังนี้
•การทำกำไรในปัจจุบันทำได้ยากขึ้น ในอนาคตองค์การอาจต้องมีการจัดการผลกำไรอย่างเจาะจงตามประเภทลูกค้า และสินค้า และมองหาโอกาสในการสร้างกำไรในอนาคตระยะยาว
•ผู้นำองค์การในอนาคตจะเกี่ยวข้องกับการสร้างพันธมิตร ในอนาคตการพัฒนาองค์การจะเป็นไปในลักษณะของการสร้างเครือข่าย (Networking Organization)
•การทำงานของบุคลากรจะเน้นการทำงานได้หลากหลาย ทำงานข้ามวัฒนธรรม และได้รับค่าตอบแทนตามผลงาน และให้ความสำคัญกับการเป็นเจ้าของร่วม
•ช่องทางธุรกิจใหม่ ๆ กำลังเปลี่ยนแปลงและเปิดโอกาสทางธุรกิจ ช่องทางดั้งเดิมกำลังเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อรักษาสภาพทางการตลาด มีการกำหนดพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ และช่องทางใหม่มีการรวบรวมคนกลางและกำหนดการลงทุนธุรกิจใหม่
•การมีช่องทางมากขึ้น กระแสโลกาภิวัตน์ การมีลูกค้าที่หลากหลาย จำนวนคู่แข่งที่เพิ่มขึ้น เหล่านี้ทำให้การบริหารองค์การทำได้ยากขึ้น ทำให้องค์การเข้าสู่การเป็นองค์การขยาย และเน้นการตอบสนองลูกค้าเป็นราย ๆ
•มีการใช้ระบบช่วยในการตัดสินใจและพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (Electronic Commerce)
•การประเมินผล และการนำทิศทางองค์การ มุ่งเน้นมูลค่าของหุ้นและมูลค่าเพิ่มของธุรกิจ
•เน้นหนักสินค้าบริการเฉพาะตัว และให้ความสำคัญกับราคามากขึ้น ลูกค้ามีความคาดหวังต่อบริการมากขึ้น
•คุณภาพถือเป็นสิ่งบังคับที่ต้องมีอยู่แล้วลูกค้าไม่ต้องการสินค้าหลากหลายแต่ต้องการสินค้าที่เหมาะกับตน องค์การจะต้องเน้นการทำตลาดเจาะจงโดยใช้แหล่งวัตถุดิบร่วมกัน รวมทั้งเน้นการผลิตสินค้าที่มีลักษณะเฉพาะตัวมากขึ้น
•การตลาดมุ่งเน้นลูกค้าแต่ละราย
•การบริหารเน้นการสร้างพันธมิตรมากขึ้น เช่น การเป็นพันธมิตรกับคู่แข่งมากขึ้นทั้งในลักษณะเอกเทศและพหุภาคี (มานะ ชัยวงค์โรงจน์,2546:26-27)
ในแต่ละองค์การต่างมีระบบ SCM แล้ว แต่สิ่งที่สำคัญ คือ ระบบ SCM ขององค์การ ที่ประกอบไปด้วย ผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่ายและลูกค้านั้นแต่ละหน่วยมีความเข้มแข็ง หรือมีคุณภาพมากน้อยเพียงใด
ซึ่งหมายความว่าองค์การ มีการจัดระบบให้มีความยืดหยุ่น และสามารถปรับตัวรองรับความเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ดีเพียงใด มีหน่วยวัดความสำเร็จของระบบโดยรวมที่ชัดเจนหรือไม่ มีการพัฒนาระบบในตัวเองได้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องอย่างไร
องค์ประกอบของการบริหาร Supply Chain Collaboration
ปัจจุบันเรื่องของ Supply Chain หรือการจัดการห่วงโซ่อุปทาน มีความจำเป็นสำหรับการดำเนินธุรกิจในแทบทุกอุตสาหกรรม ทั้งนี้ก็เนื่องมาจากสภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน ที่ทำให้ทุกภาคธุรกิจใส่ใจกับเรื่องการลดต้นทุนในการดำเนินงานและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นมากเป็นพิเศษ
การพยายามลดต้นทุนเฉพาะภายในองค์กรเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับภาวะในปัจจุบันที่มีการแข่งขันรุนแรง เพราะกว่าผลิตภัณฑ์จะถึงมือลูกค้า (End Users) ก็ต้องผ่านมือผู้ผลิตมาหลายทอด ดังนั้นการสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost Competitiveness) จึงจำเป็นต้องมาจากความร่วมมือในหมู่คู่ค้าที่ผลิตภัณฑ์นั้นผ่านมือหรือ Chain เป็นพื้นฐาน
กระบวนการทำงาน แผนงาน ตลอดจนข้อมูลของบริษัทนั้น ถือเป็นความลับและจำกัดขอบเขตการรับรู้อยู่แต่ในวงผู้เกี่ยวข้องภายในเท่านั้น แต่การที่แต่ละองค์กรจะสร้างกระบวนการเพื่อ Collaborate กันได้นั้น
จำเป็นต้องมีการใช้ข้อมูลร่วมกัน (Information Sharing) โดยในการสร้างปัจจัยที่สามารถผลักดันให้เกิดการทำงานร่วมกันนั้นจำเป็นต้องอาศัยปัจจัยหลายประการ ได้แก่
1. ความไว้ใจซึ่งกันและกัน (Trust) อันนี้เป็นปัจจัยหลักและสำคัญมากที่สุด จำเป็นที่จะต้องสร้างขึ้นมา ในอดีตผู้ที่ทำธุรกิจเกี่ยวข้องกันนั้นมักมีความไว้วางใจกันสูง ความไว้วางใจในอดีตนั้นมักเกิดในรูปของคุณภาพสินค้าและเครดิต
แต่ปัจจุบันจะอยู่ในรูปของการแลกเปลี่ยนความคิด แผนงาน ตลอดจนข้อมูลการค้าที่สำคัญ และมีความเกี่ยวโยงซึ่งกันและกัน ความเสียหายหรือต้นทุนที่เกิดจากฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดจะส่งผลต่อคู่ค้าและผู้ที่อยู่ในห่วงโซ่รายอื่นๆด้วย
2. การร่วมใช้ข้อมูลชุดเดียวกัน (Information Sharing) หากคู่ค้ายินยอมให้ใช้ข้อมูลการค้าร่วมกันหรือเป็นข้อมูลชุดเดียวกันแล้ว จะส่งผลให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดทั้งในเรื่องของเวลา (Time) และต้นทุน (Costs) คือสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในเรื่องของ Lead Time, Order Fulfillment
ขณะเดียวกันก็สามารถลดต้นทุนในเรื่อง Inventory ได้ นอกจากนี้ต้นทุนวัตถุดิบและสินค้าที่ผ่านมาในแต่ละขั้นตอนก็สามารถลดลงได้โดยอาศัยข้อมูลพยากรณ์ ที่คู่ค้านำมาใช้ร่วมกันเพื่อการวางแผนการผลิตและการจัดส่ง
3. คุณภาพของข้อมูลที่ใช้ร่วมกัน (Quality of Shared Information) คุณภาพของข้อมูล โดยทั่วไปหมายถึงความถูกต้อง (Accuracy) และความทันต่อเวลา (Timeliness) ข้อมูลนั้นจะไม่เกิดประโยชน์ใดๆเลย หากเป็นข้อมูลที่ขาดความถูกต้องแม่นยำและโดยเฉพาะอย่างยิ่งคือ
ต้องเป็นข้อมูลที่ทันสมัยและสามารถเรียกใช้ได้ทันเวลาตามต้องการ นอกจากความถูกต้องและทันเวลาแล้ว ยังเป็นเรื่องของประเภทและระดับของข้อมูลที่ใช้ หากต้องการปรับปรุงในเรื่องของ Inventory ข้อมูลสำคัญและเกี่ยวข้องคือ
การพยากรณ์ (Forecast) แผนการตลาดและการส่งเสริมการตลาด, ข้อมูลสินค้าล้าสมัย, ข้อมูลสินค้าที่จะแนะนำเข้าสู่ตลาด, ข้อมูลสินค้าและบริการของคู่แข่ง เป็นต้น โดยข้อมูลเหล่านี้จะต้องอยู่ในระดับที่สามารถนำมาวิเคราะห์ได้
4. เทคโนโลยีสารสนเทศและสื่อสาร (Information and Communication Technologies)ปัจจัยทั้งสามข้อที่ได้กล่าวมา จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากปราศจากการนำเอาเรื่องของไอซีทีมาใช้ ความจริงเรื่องของ Collaboration มีการพูดถึงมานานแล้ว แต่องค์กรธุรกิจต้องใช้เวลาในการติดตั้งซอฟต์แวร์เพื่อให้พร้อมทั้งตนเองและคู่ค้า
ช่วงเวลาดังกล่าว อินเทอร์เน็ตถือเป็นเรื่องที่ค่อนข้างใหม่ ทั้งระบบสื่อสารก็ยังมีจำกัดและมีราคาค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูง ทำให้เป็นอุปสรรคอย่างยิ่งต่อการพัฒนา ทว่าในปัจจุบัน การขยายตัวทั้งในส่วนของจำนวนผู้ใช้อินเทอร์เน็ตและ Bandwidth
ทำให้แนวโน้มอัตราค่าบริการอินเทอร์เน็ตลดลงและเป็นที่นิยมแพร่หลาย อินเทอร์เน็ตได้กลายเป็นเสมือนเครือข่ายขนาดใหญ่ที่เชื่อมองค์กรต่างๆเข้าด้วยกัน ทำให้การสร้างกระบวนการ “Collaboration” สามารถพัฒนาให้เกิดขึ้นได้
การประยุกต์ใช้กลยุทธ์การบริหาร SCM
ในการบริหารกลยุทธ์นั้น ผู้บริหารหรือองค์การสามารถเลือกใช้กลยุทธ์ได้หลายวิธีทั้งนี้ควรพิจารณาความเหมาะสม และสภาพธุรกิจขององค์การ กลยุทธ์ของ SCM สามารถแบ่งประเด็นสำคัญ ๆ ได้ดังนี้
1. ความยืดหยุ่นในระบบ ผู้บริหารมีความมุ่งมั่นในการปรับปรุงระบบ การใช้พนักงานชั่วคราว การใช้อุปกรณ์ที่ทำงานได้หลากหลาย การจ้างหน่วยงานภายนอกทำงาน การปรับปรุงกระบวนการให้ลดรอบเวลา
2. องค์การควรมีการออกแบบระบบให้เหมาะสมโดยเน้นสินค้า ช่องทาง หรือตลาดให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า
3. มีการจัดแบ่งลูกค้าและสินค้า การปฏิบัติต่อลูกค้าแต่ละรายตามระดับประโยชน์ที่ได้รับจากลูกค้า การแยกประเภทลูกค้าอย่างเหมาะสม องค์การควรมีการมองภาพรวมทั้งโลก มีการกำหนดมาตรฐานของกระบวนการข้อมูล วัตถุดิบและปัจจัยพื้นฐาน การใช้ระบบงานร่วมกันทั่วโลก เช่น การใช้แหล่งผลิตร่วมกัน การใช้ชิ้นส่วนร่วมกัน เป็นต้น
4. การบริหารการพัฒนาสินค้า การบริหารต้นทุนเป้าหมายของสินค้า (Target Costing) การบริหารต้นทุนของสินค้าตลอดช่วงอายุ (Life Cycle Costing)
5. การผลิตสินค้า/บริการเฉพาะลูกค้า การสร้างความแตกต่างของสินค้า/บริการใกล้จุดส่งมอบที่สุดการผลักภาระให้ลูกค้าทำให้สินค้า/บริการเหมาะกับตนมากที่สุด การออกแบบให้สินค้า/บริการใช้วัสดุหรือชิ้นส่วนร่วมกัน การทำให้สินค้ามีความแตกต่างตามลูกค้า เกิดขึ้นที่โรงงาน โกดัง หรือจุดส่งมอบ
6. การใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม การปรับระบบข้อมูลให้ส่งเสริม การลดต้นทุน การสร้างความยืดหยุ่น และความสามารถในการแข่งขัน อาทิ เทคนิค Activity - Based Costing การเชื่อมโยงระบบกับคู่ค้า การลดรอบเวลาในการจัดหาข้อมูล จนถึงการใช้ประโยชน์ การปรับปรุงคุณภาพของข้อมูลให้เน้นที่ลูกค้า
การใช้ข้อมูลลดปริมาณสินค้าคงคลังการสร้างสมดุลระหว่างความต้องการ และการตอบสนองโดยหลีกเลี่ยงการพยากรณ์ แต่ใช้ข้อมูลจริงของความต้องการในการวางแผน การใช้ระบบหน่วยชี้วัดที่ครบวงจรทั้งทางด้านต้นทุนการดำเนินงาน เวลา ผลกำไร และการบริการลูกค้า
7. การลดความสูญเสีย การใช้มาตรฐานข้อมูลหรือสัญลักษณ์ การลดความซับซ้อนของสินค้า กระบวนการผลิต การส่งมอบ การลดจำนวนผู้ส่งมอบ การบริหารความต้องการและการตอบสนองสินค้าให้เกิดการหมุนเวียนสินค้าคงคลังมากที่สุด
8. การสร้างพันธมิตร การใช้หน่วยงานทำงานแทนบางอย่าง การประสานงานระหว่างคู่ค้า ผู้ส่งมอบ ผู้ให้บริการ และลูกค้า การพัฒนาการจัดการในด้านนี้
9. การใช้ประโยชน์จากพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ การพัฒนาเครือข่ายผู้ส่งมอบ เพื่อ
ร่วมจัดทำแผนการผลิตและส่งมอบอย่างทันเวลา
10.การพัฒนาบุคลากร การมีมุมองหลากหลายบนพื้นฐานของวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน การทำงานหลากหลายเพื่อสร้างความเข้าใจในงานทุกระบบ การมีความรู้ถึงระดับภาคปฏิบัติ การพัฒนาให้มีความสามารถหลากหลาย ความสามารถในการแก้ไขปัญหา ความสามารถทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ
เมื่อพิจารณากลยุทธ์และวิธีการดังกล่าว จะเห็นได้ว่าผู้ปฏิบัติจะต้องมีความเข้าใจและมีความรู้ในหลาย ๆ ด้าน ได้แก่ การจัดการกลยุทธ์ธุรกิจ การจัดการกระบวนการ เทคโนโลยีสารสนเทศ และการพัฒนาองค์การ เป็นต้น องค์การต่าง ๆ ควรจะมีแผนงานในด้านต่าง ๆ อย่างชัดเจน
เริ่มตั้งแต่การกำหนดออกแบบโครงสร้างตลอดจนกระบวนการต่าง ๆ ภายใน SCM อย่างเหมาะสม ครอบคลุมกระบวนการหรือการไหลของสินค้าบริการ ข้อมูล ตลอดจนลำดับของกระบวนการ เพื่อการกำหนดกระบวนการที่สอดคล้องกับกลยุทธ์
แล้วจึงทำการระบุประเภทของเทคโนโลยี ส่งเสริมการดำเนินงานในแต่ละกระบวนการ รวมทั้งการพิจารณาบุคลากรให้มีลักษณะที่สอดคล้องกับงานในแต่ละกระบวนการ วิธีการดังกล่าวนี้จึงช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถมอง SCM ได้ทั้งระบบอย่างแท้จริง
ดังนั้นการที่องค์การหรือผู้ปฏิบัติการมีความเข้าใจว่าองค์การมีระบบการส่งมอบ หรือมีระบบ Logistics อย่างเดียว ก็ถือได้ว่าองค์การมีระบบการบริหาร SCM แล้ว เป็นการแสดงถึงการไม่มองการบริหาร SCM ในภาพรวม การมองภาพรวมและครบทุกมิติทประกอบไปด้วย การไหลของสินค้า
กระบวนการและข้อมูล เป็นการเพิ่มโอกาสในการปรับปรุงให้ SCM ที่มีอยู่ดีขึ้น และยิ่งถ้าขยายมุมมองครอบคลุม SCM ของลูกค้าและผู้ส่งมอบด้วยแล้วก็จะยิ่งเพิ่มประโยชน์และโอกาสที่สามารถจะได้รับในการปรับปรุง SCM ทั้งนี้ทั้งนั้นขึ้นอยู่กับว่าผู้ปฏิบัติสามารถพลิกมุมมองของตนได้หรือไม่
สามารถขยายความคิดให้คนในองค์การและคู่ค้าต่าง ๆ ให้ยอมรับความคิดได้หรือไม่ SCM ในแง่มุมนี้จึงถือเป็นกลยุทธ์ในการดำเนินงานของธุรกิจอย่างแท้จริง ถ้าหากมองภาพรวมอย่างนี้แล้ว ผู้ปฏิบัติก็สามารถทำงานได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ และปรับปรุง SCM ได้ในวงกว้าง
ซึ่งจะแตกต่างกับคนทำงานในระบบ SCM ที่มีหน้าที่ต้องปฏิบัติและปรับปรุงส่วนงานที่รับผิดชอบอยู่แล้ว ซึ่งจะสามารถปรับปรุงงานของตนในวงแคบกว่า โดยได้รับประโยชน์จากการปรับปรุงน้อยกว่า
แนวทางปฏิบัติของ CRM
แนวทางปฏิบัติของ CRM
ในการสร้าง "ศูนย์กลางลูกค้า" นั่นคือเป้าหมายของ CRM ซึ่ง CRM นั้นมีความหมายเหนือกว่าการมีประสิทธิภาพของการขาย หรือการ ตลาดแบบตัวต่อตัว หรือกิจกรรมของบริการลูกค้า ระบบ CRM
เริ่มต้นจากการปรับเปลี่ยนระบบความสัมพันธ์ระหว่างผู้ค้าส่งกับบริษัท และลูกค้า เป็นการสร้างขบวนการของกิจกรรมในการกำหนด ดึงดูด และรักษาลูกค้า มุ่งเน้นเจาะจงในการวางแนวองค์กรใหม่ทั้งหมด เพื่อสร้างผลกำไรความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าในทุกส่วน
ในการสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าว CRM ได้เน้นหลักความจริงที่ว่า "ลูกค้าทุกคนมีความต้อง การที่แตกต่าง ลูกค้าแต่ละกลุ่มแต่ละคนจะให้ผลกำไรบริษัทที่แตก ต่างกัน" นักบริหารเคยกล่าวถึงว่า สูตรของ 80:20 นั้นยังใช้ได้อยู่ กล่าวคือ 80% ของกำไรบริษัท อาจ มาจากแค่ 20% ของกลุ่มเป้าหมาย หรือลูกค้าขององค์กร
ฉะนั้น CRM ก็จะพยายามค้นหา 20% ของคนกลุ่มนั้น และสร้างความพึงพอใจให้เขามากยิ่งขึ้นเพื่อให้เกิดผลกำไรต่อองค์กรมากยิ่งขึ้น
ความเข้าใจที่ชัดเจนในลูกค้าที่สร้างผลกำไรนั้นจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะมันจะทำให้บริษัทสามารถสร้างระดับการบริหารที่แตกต่างกันให้กับลูกค้าที่ต่างระดับด้วย ตัวอย่างเช่น สายการบินทั้งหมดต่าง ออกบริการ "บัตรพิเศษ" อย่างการ บินไทยก็ออกบัตร Royal Orchid Plus เพื่อให้บริการลูกค้าต่างประเภท เช่น ลูกค้าที่บินบ่อยเป็นพิเศษก็เป็นบัตรทอง บินบ่อยธรรมดาก็เป็น บัตรเงิน และไม่ค่อยบ่อยก็จะไม่ได้อะไร ด้วยวิธีนี้ลูกค้าที่เป็น บัตรเงินก็จะพยายามเปลี่ยนเป็นบัตรทอง ด้วยการเลือกบินกับการ บินไทยมากกว่าสายการบินอื่นๆ เสียงสะท้อนของลูกค้าที่ต้องการได้ Mileage ในการบินที่ในเส้นทางที่สายการบินไทยไม่มี ก็ทำให้การ บินไทยต้องไปจับมือเป็น Alliance กับสายการบินอื่นๆ เพื่อเพิ่มและตอบสนองความต้องการของลูกค้า
ด้วยกลยุทธ์นี้ทำให้ลูกค้าการบินไทยมีเพิ่มขึ้นอย่างมาก และที่นั่งในแต่ละเที่ยวบินก็สามารถ ใช้ประโยชน์ได้สูงสุด ลักษณะเช่นนี้ไม่ใช่เป็นการเลือกปฏิบัติระหว่างลูกค้าดี และลูกค้าที่ไม่ดี เพียงแต่ว่านักการตลาดจะต้องเข้า ใจว่า ลูกค้าต่างประเภท ต่างกลุ่มควรจะได้รับการบริการที่แตกต่างกันไปเท่านั้นเอง
ที่มา : http://www.crmtothai.com
ในการสร้าง "ศูนย์กลางลูกค้า" นั่นคือเป้าหมายของ CRM ซึ่ง CRM นั้นมีความหมายเหนือกว่าการมีประสิทธิภาพของการขาย หรือการ ตลาดแบบตัวต่อตัว หรือกิจกรรมของบริการลูกค้า ระบบ CRM
เริ่มต้นจากการปรับเปลี่ยนระบบความสัมพันธ์ระหว่างผู้ค้าส่งกับบริษัท และลูกค้า เป็นการสร้างขบวนการของกิจกรรมในการกำหนด ดึงดูด และรักษาลูกค้า มุ่งเน้นเจาะจงในการวางแนวองค์กรใหม่ทั้งหมด เพื่อสร้างผลกำไรความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าในทุกส่วน
ในการสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าว CRM ได้เน้นหลักความจริงที่ว่า "ลูกค้าทุกคนมีความต้อง การที่แตกต่าง ลูกค้าแต่ละกลุ่มแต่ละคนจะให้ผลกำไรบริษัทที่แตก ต่างกัน" นักบริหารเคยกล่าวถึงว่า สูตรของ 80:20 นั้นยังใช้ได้อยู่ กล่าวคือ 80% ของกำไรบริษัท อาจ มาจากแค่ 20% ของกลุ่มเป้าหมาย หรือลูกค้าขององค์กร
ฉะนั้น CRM ก็จะพยายามค้นหา 20% ของคนกลุ่มนั้น และสร้างความพึงพอใจให้เขามากยิ่งขึ้นเพื่อให้เกิดผลกำไรต่อองค์กรมากยิ่งขึ้น
ความเข้าใจที่ชัดเจนในลูกค้าที่สร้างผลกำไรนั้นจำเป็นอย่างยิ่ง เพราะมันจะทำให้บริษัทสามารถสร้างระดับการบริหารที่แตกต่างกันให้กับลูกค้าที่ต่างระดับด้วย ตัวอย่างเช่น สายการบินทั้งหมดต่าง ออกบริการ "บัตรพิเศษ" อย่างการ บินไทยก็ออกบัตร Royal Orchid Plus เพื่อให้บริการลูกค้าต่างประเภท เช่น ลูกค้าที่บินบ่อยเป็นพิเศษก็เป็นบัตรทอง บินบ่อยธรรมดาก็เป็น บัตรเงิน และไม่ค่อยบ่อยก็จะไม่ได้อะไร ด้วยวิธีนี้ลูกค้าที่เป็น บัตรเงินก็จะพยายามเปลี่ยนเป็นบัตรทอง ด้วยการเลือกบินกับการ บินไทยมากกว่าสายการบินอื่นๆ เสียงสะท้อนของลูกค้าที่ต้องการได้ Mileage ในการบินที่ในเส้นทางที่สายการบินไทยไม่มี ก็ทำให้การ บินไทยต้องไปจับมือเป็น Alliance กับสายการบินอื่นๆ เพื่อเพิ่มและตอบสนองความต้องการของลูกค้า
ด้วยกลยุทธ์นี้ทำให้ลูกค้าการบินไทยมีเพิ่มขึ้นอย่างมาก และที่นั่งในแต่ละเที่ยวบินก็สามารถ ใช้ประโยชน์ได้สูงสุด ลักษณะเช่นนี้ไม่ใช่เป็นการเลือกปฏิบัติระหว่างลูกค้าดี และลูกค้าที่ไม่ดี เพียงแต่ว่านักการตลาดจะต้องเข้า ใจว่า ลูกค้าต่างประเภท ต่างกลุ่มควรจะได้รับการบริการที่แตกต่างกันไปเท่านั้นเอง
ที่มา : http://www.crmtothai.com
เทคโนโลยีสารสนเทศที่ถูกนำมาใช้ในการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในงาน
แนวคิดและกลยุทธ์ในการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับการตลาด การขาย การให้บริการหลังการขาย และการบริหารจัดการ การบริหารลูกค้าสัมพันธ์ไม่จำเป็นต้องมีการจ่ายเงินจำนวนมากเพื่อการลงทุนด้านเทคโนโลยี เพราะเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารเป็นเพียงเครื่องมือที่จะช่วยให้หน่วยงานต่างๆ ทำงานได้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น
เทคโนโลยีสารสนเทศถูกนำมาใช้ในการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในงานต่อไปนี้
· ระบบการตลาดอัตโนมัติ (Market Automation) เป็นการนำเทคโนโลยีมาช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเฉพาะบุคคล (Personalization) ประวัติลูกค้า (ประเภทของสินค้าที่ซื้อ จำนวนมูลค่าในการซื้อ ความถี่ในการซื้อ) การตลาดทางไกล (Tele-Marketing) พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ เป็นการนำเสนอสินค้าหรือบริการที่เหมาะสมให้กับลูกค้าในเวลาที่เหมาะสม การใช้เทคนิคการชุดค้นข้อมูล (Data Mining) จะช่วยในเรื่องของการวิเคราะห์ได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
· การขายอัตโนมัติ (Sales automation) กระบวนการขายเป็นกระบวนการที่ทำให้สินค้าไปสู่มือลูกค้า หรือการให้บริการกับลูกค้า กระบวนการจะเริ่มตั้งแต่การให้ข้อมูลของสินค้าและราคา ลักษณะเด่น การจัดสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า การต่อรองราคา การตรวจสอบวงเงินของลูกค้า การทำสัญญา และการบริหารสัญญา ระบบการทำงานร่วมกันเป็นทีม การนำเทคโนโลยีมาใช้จะทำให้ผู้ขายสามารถเข้าถึงข้อมูลของสินค้า ลูกค้า ติดต่อกับบุคคลที่เกี่ยวข้องได้ทั้งในที่ทำงาน หรือแม้ในขณะที่อยู่กับลูกค้า
· บริการ (Service) เป็นงานให้บริการลูกค้า ได้แก่ ระบบ call center การตอบคำถามของลูกค้า การบริหาร Workflow การโต้ตอบผ่านระบบ IVR (Interactive Voice Response) ศูนย์บริการ การจัดทำเว็บไซต์ เพื่อให้บริการดาวน์โหลดไฟล์ รับ แจ้งปัญหาการให้ข้อมูลผ่านทางโทรศัพท์มือถือ
· พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (E-commerce) เป็นการทำธุรกรรมผ่านระบบอินเทอร์เน็ต ตั้งแต่การให้ข้อมูลสินค้า การทำรายการซื้อขาย และระบบการชำระเงิน ความปลอดภัย
เทคโนโลยีที่จำเป็นต้องใช้ในการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ได้แก่
· คลังข้อมูล (Data Warehousing) เป็นการรวมฐานข้อมูลหลายฐานจากระบบปฏิบัติการเช่นระบบขาย ผลิต บัญชี มาจัดสรุปใหม่หรือเรียบเรียงใหม่ตามหัวข้อต่างๆ เพื่อให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงข้อมูลได้ง่าย ข้อมูลจะเก็บในลักษณะสรุป ประวัติการทำธุรกรรม และแนวโน้มต่างๆ เช่นรูปแบบทางธุรกิจ ยอดขาย การเติบโตทางเศรษฐกิจ
· การขุดค้นข้อมูล (Data Mining and OLAP) เป็นเครื่องมือหรือซอฟท์แวร์ที่ดึงข้อมูล และวิเคราะห์จากข้อมูลปฏิบัติการ จากระบบฐานข้อมูลต่างๆ เพื่อนำมาวิเคราะห์ทางสถิติ การหาพฤติกรรมของลูกค้า เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้น รวมทั้งการแบ่งแยกตลาดเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ
· การใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต (Internet Technology) เป็นการนำเทคโนโลยีมาใช้ปรับปรุงปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าเช่น การใช้ เว็บเทคโนโลยี การใช้ e-mail การใช้ระบบส่งข้อความ (Instant messaging) เช่น MSN messenger หรือ ICQ
· ระบบศูนย์บริการลูกค้า (Call-center) การใช้ระบบ PC telephony รวมถึง Internet telephony ซึ่งเป็นการรวมระบบโทรศัพท์เข้ากับระบบงานต่างๆ เช่น ฐานข้อมูลของลูกค้า การขาย การเงิน และผลิตภัณฑ์ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว
· ระบบโทรศัพท์มือถือ ความสามารถที่เพิ่มขึ้นของโทรศัพท์มือถือ ทำให้สามารถรับส่งข้อมูลได้ทั้งในรูปแบบของ ภาพ เสียง ข้อมูล ภาพเคลื่อนไหว เนื่องจากจำนวนผู้ใช้โทรศัพท์มือถือทั้งที่มีอยู่และอัตราการเติบโตที่สูงขึ้นอย่างรวดเร็วทำให้โทรศัพท์มือถือ มีบทบาทสำคัญในการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า
ที่มา: ดัดแปลงจาก ดร. เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ [17-4-2002
เทคโนโลยีสารสนเทศถูกนำมาใช้ในการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในงานต่อไปนี้
· ระบบการตลาดอัตโนมัติ (Market Automation) เป็นการนำเทคโนโลยีมาช่วยวิเคราะห์ข้อมูลเฉพาะบุคคล (Personalization) ประวัติลูกค้า (ประเภทของสินค้าที่ซื้อ จำนวนมูลค่าในการซื้อ ความถี่ในการซื้อ) การตลาดทางไกล (Tele-Marketing) พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ เป็นการนำเสนอสินค้าหรือบริการที่เหมาะสมให้กับลูกค้าในเวลาที่เหมาะสม การใช้เทคนิคการชุดค้นข้อมูล (Data Mining) จะช่วยในเรื่องของการวิเคราะห์ได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
· การขายอัตโนมัติ (Sales automation) กระบวนการขายเป็นกระบวนการที่ทำให้สินค้าไปสู่มือลูกค้า หรือการให้บริการกับลูกค้า กระบวนการจะเริ่มตั้งแต่การให้ข้อมูลของสินค้าและราคา ลักษณะเด่น การจัดสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า การต่อรองราคา การตรวจสอบวงเงินของลูกค้า การทำสัญญา และการบริหารสัญญา ระบบการทำงานร่วมกันเป็นทีม การนำเทคโนโลยีมาใช้จะทำให้ผู้ขายสามารถเข้าถึงข้อมูลของสินค้า ลูกค้า ติดต่อกับบุคคลที่เกี่ยวข้องได้ทั้งในที่ทำงาน หรือแม้ในขณะที่อยู่กับลูกค้า
· บริการ (Service) เป็นงานให้บริการลูกค้า ได้แก่ ระบบ call center การตอบคำถามของลูกค้า การบริหาร Workflow การโต้ตอบผ่านระบบ IVR (Interactive Voice Response) ศูนย์บริการ การจัดทำเว็บไซต์ เพื่อให้บริการดาวน์โหลดไฟล์ รับ แจ้งปัญหาการให้ข้อมูลผ่านทางโทรศัพท์มือถือ
· พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (E-commerce) เป็นการทำธุรกรรมผ่านระบบอินเทอร์เน็ต ตั้งแต่การให้ข้อมูลสินค้า การทำรายการซื้อขาย และระบบการชำระเงิน ความปลอดภัย
เทคโนโลยีที่จำเป็นต้องใช้ในการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ได้แก่
· คลังข้อมูล (Data Warehousing) เป็นการรวมฐานข้อมูลหลายฐานจากระบบปฏิบัติการเช่นระบบขาย ผลิต บัญชี มาจัดสรุปใหม่หรือเรียบเรียงใหม่ตามหัวข้อต่างๆ เพื่อให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงข้อมูลได้ง่าย ข้อมูลจะเก็บในลักษณะสรุป ประวัติการทำธุรกรรม และแนวโน้มต่างๆ เช่นรูปแบบทางธุรกิจ ยอดขาย การเติบโตทางเศรษฐกิจ
· การขุดค้นข้อมูล (Data Mining and OLAP) เป็นเครื่องมือหรือซอฟท์แวร์ที่ดึงข้อมูล และวิเคราะห์จากข้อมูลปฏิบัติการ จากระบบฐานข้อมูลต่างๆ เพื่อนำมาวิเคราะห์ทางสถิติ การหาพฤติกรรมของลูกค้า เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้น รวมทั้งการแบ่งแยกตลาดเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ
· การใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ต (Internet Technology) เป็นการนำเทคโนโลยีมาใช้ปรับปรุงปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าเช่น การใช้ เว็บเทคโนโลยี การใช้ e-mail การใช้ระบบส่งข้อความ (Instant messaging) เช่น MSN messenger หรือ ICQ
· ระบบศูนย์บริการลูกค้า (Call-center) การใช้ระบบ PC telephony รวมถึง Internet telephony ซึ่งเป็นการรวมระบบโทรศัพท์เข้ากับระบบงานต่างๆ เช่น ฐานข้อมูลของลูกค้า การขาย การเงิน และผลิตภัณฑ์ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็ว
· ระบบโทรศัพท์มือถือ ความสามารถที่เพิ่มขึ้นของโทรศัพท์มือถือ ทำให้สามารถรับส่งข้อมูลได้ทั้งในรูปแบบของ ภาพ เสียง ข้อมูล ภาพเคลื่อนไหว เนื่องจากจำนวนผู้ใช้โทรศัพท์มือถือทั้งที่มีอยู่และอัตราการเติบโตที่สูงขึ้นอย่างรวดเร็วทำให้โทรศัพท์มือถือ มีบทบาทสำคัญในการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า
ที่มา: ดัดแปลงจาก ดร. เศรษฐพงค์ มะลิสุวรรณ [17-4-2002
กระบวนการทำงาน และสถาปัตยกรรมของ CRM
กระบวนการทำงานของระบบ CRM มี 4 ขั้นตอนดังนี้
Identify เก็บข้อมูลว่าลูกค้าของบริษัทเป็นใคร เช่น ชื่อลูกค้า ข้อมูลสำหรับติดต่อกับลูกค้า
Differentiate วิเคราะห์พฤติกรรมของลูกค้าแต่ละคน และจัดแบ่งลูกค้าออกเป็นกลุ่มตามคุณค่าที่ลูกค้ามีต่อบริษัท
Interact มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อเรียนรู้ความต้องการของลูกค้า และเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าในระยะยาว
Customize นำเสนอสินค้าหรือบริการที่มีความเหมาะสมเฉพาะตัวกับลูกค้าแต่ละคน
มีการนำระบบไอทีมาใช้กับ CRM เพื่อช่วยในการจัดการฐานข้อมูลลูกค้า วิเคราะห์ข้อมูล และเป็นช่องทางในการติดต่อกับลูกค้า โดยสถาปัตยกรรมของซอฟท์แวร์ด้าน CRM มักแบ่งออกเป็น 3 ส่วนดังนี้
Operational CRM เป็นซอฟท์แวร์ front office ที่ใช้ช่วยจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า ไม่ว่าจะเป็น sales, marketing หรือ service เช่น การจัดการข้อมูลติดต่อลูกค้า การเสนอราคา การบริหารฝ่ายขาย การเก็บข้อมูลพฤติกรรมลูกค้า ระบบบริการลูกค้า เป็นต้น
Analytical CRM ระบบวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าที่รวบรวมได้จากส่วน Operational CRM หรือจากแหล่งอื่นๆ เพื่อแบ่งลูกค้าออกเป็นกลุ่มและค้นหากลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่บริษัทสามารถนำเสนอสินค้าหรือบริการเพิ่มเติมได้
Collaborative CRM ระบบช่วยสนับสนุนในการติดต่อปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านทางช่องทางต่างๆ เช่น ติดต่อส่วนตัว จดหมาย แฟกซ์ โทรศัพท์ เว็บไซต์ อีเมล เป็นต้น รวมถึงช่วยจัดการทรัพยากรที่บริษัทมีคือพนักงาน กระบวนการทำงาน และฐานข้อมูลลูกค้า เพื่อนำไปให้บริการแก่ลูกค้าและช่วยรักษาฐานลูกค้าของบริษัทได้ดีขึ้น
ที่มา : http://www.bloggang.com/viewblog.php?id=macroart&date=13-04-2007&group=3&gblog=3
Identify เก็บข้อมูลว่าลูกค้าของบริษัทเป็นใคร เช่น ชื่อลูกค้า ข้อมูลสำหรับติดต่อกับลูกค้า
Differentiate วิเคราะห์พฤติกรรมของลูกค้าแต่ละคน และจัดแบ่งลูกค้าออกเป็นกลุ่มตามคุณค่าที่ลูกค้ามีต่อบริษัท
Interact มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อเรียนรู้ความต้องการของลูกค้า และเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าในระยะยาว
Customize นำเสนอสินค้าหรือบริการที่มีความเหมาะสมเฉพาะตัวกับลูกค้าแต่ละคน
มีการนำระบบไอทีมาใช้กับ CRM เพื่อช่วยในการจัดการฐานข้อมูลลูกค้า วิเคราะห์ข้อมูล และเป็นช่องทางในการติดต่อกับลูกค้า โดยสถาปัตยกรรมของซอฟท์แวร์ด้าน CRM มักแบ่งออกเป็น 3 ส่วนดังนี้
Operational CRM เป็นซอฟท์แวร์ front office ที่ใช้ช่วยจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า ไม่ว่าจะเป็น sales, marketing หรือ service เช่น การจัดการข้อมูลติดต่อลูกค้า การเสนอราคา การบริหารฝ่ายขาย การเก็บข้อมูลพฤติกรรมลูกค้า ระบบบริการลูกค้า เป็นต้น
Analytical CRM ระบบวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าที่รวบรวมได้จากส่วน Operational CRM หรือจากแหล่งอื่นๆ เพื่อแบ่งลูกค้าออกเป็นกลุ่มและค้นหากลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่บริษัทสามารถนำเสนอสินค้าหรือบริการเพิ่มเติมได้
Collaborative CRM ระบบช่วยสนับสนุนในการติดต่อปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านทางช่องทางต่างๆ เช่น ติดต่อส่วนตัว จดหมาย แฟกซ์ โทรศัพท์ เว็บไซต์ อีเมล เป็นต้น รวมถึงช่วยจัดการทรัพยากรที่บริษัทมีคือพนักงาน กระบวนการทำงาน และฐานข้อมูลลูกค้า เพื่อนำไปให้บริการแก่ลูกค้าและช่วยรักษาฐานลูกค้าของบริษัทได้ดีขึ้น
ที่มา : http://www.bloggang.com/viewblog.php?id=macroart&date=13-04-2007&group=3&gblog=3
สมัครสมาชิก:
บทความ (Atom)
